札记(8)

《精益创业》

一个最小化可行产品( MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程。3它并不一定是想象中的最小型产品;它是用最快的方式,以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。 传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间,反复推敲,尽量把产品做到完美。与之相反,最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程,而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是,最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题,而是以验证基本的商业假设为目标。

如何实行创新核算 ——三大认知阶段性目标 创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。 第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后,就到了一个决策的时刻。这就是第三步:转型还是坚持?

在开发原型产品前,公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中早有的一个技巧,即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事:顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。但是,在下决心向该产品投入更多资金和其他资源之前,得到这个假设的反馈意见是非常有用的。

这些最小化可行产品提供了 “认知阶段性目标”中的第一个案例。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息,即使一开始都是坏消息,但却很有价值。 当你在商业计划内众多的假设中挑选时,先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法,何谈向理想进发、创建可持续业务,也没有必要测试别的假设了。

调整引擎 一旦确立了基准线,新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了:即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动,都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如,一家公司可以花时间改进产品设计,让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是:新顾客的 “激活率”是增长的驱动因素,而且它的基准线目前低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知,产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之,新的设计就应该被判定是失败的。这就是一条重要规则:好的设计是能改善顾客行为的设计。 比较一下两家新创企业。第一家公司设置了一个清楚的基准线指标、一个关于如何提高这个指标的假设,以及一套用于测试这个假设的实验。第二家公司的团队则不断争论要如何改进产品,立刻实施其中部分改动,一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番。那么,哪家新创企业更可能有效地工作,并取得持久的成绩呢?

虚荣指数对准了人的思想弱点,因而造成混乱。在我的经验中,每当数字上升,人们就会认为是由自己的行动,或自己正在进行的工作而产生的。因此,我们常在会议上看到,营销部门认为新的公关或营销活动令数字上升,而开发部门觉得这和新增的产品功能息息相关。而要知道究竟发生了什么所费不赀,所以很多经理人只有一笔带过,根据他们的经验和在会议室内收集到的信息,尽可能作出自己的判断。 但是,当数字下跌时,则会产生截然不同的反应:这都是别人的错。因此大多数的团队成员或部门都觉得只有自己部门才不断把事情做得更好,是其他一无所知的部门把自己的辛勤劳动给毁了。既然如此,那么这些部门弄出自己的一套语言、行话、文化以及对付那些傻瓜们的招数又何足为奇呢。 可执行的衡量指标是这些问题的解决之道。只要清楚理解了因果关系,人们就能从自己的行动中更好地学习。当人们得到了清晰客观的评估时,你会看到,他们生来就是天才的学习者。

转型需要勇气 询问一下众多决定转型的创业者,他们会告诉你,他们希望当初能早点儿那么做。我认为有三个原因造成这样的情况。 第一,虚荣指数会让创业者形成错误结论,活在自己的个人世界中。这对作出转型决定是特别有害的,因为它无法让团队认识到转变的必要性。当人们得不出最好的判断,却被逼改变的话,整个流程就会更困难、更耗时,并且效果不显著。 第二,如果创业者没有一个清晰的前提假设,他几乎不可能经历完整的失败,而未经失败的人通常很难产生冲劲儿,作出根本的转型改变。我在前面已经提过, “先做了再看”的败局已经很明显了:你准保会成功——成功地看到发生了什么。但除了极少数情况外,你看到的大多数结果是模糊的,你不知道应该转型还是坚持,应该改变方向还是抱定宗旨。 第三,很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的;他们更担心的是,这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前,就被认定是错误的。这种恐惧让他们相当抵制最小化可行产品、对比测试和其他验证假设的技巧。具有讽刺意味的是,如果不能完整呈现愿景,就无法进行测试,这种恐惧之心反而令风险程度升高。但是,如果等到资金快要用完之时再来转型则为时已晚。创业者要避免这种命运,就必须正视心中恐惧,接受失败,而且通常是公开场合中的失败。实际上,一些著名的创业者之所以出名,要么是因为他的个人声望,要么是他在运营中遭遇了上述问题的极端情况。

“转型还是坚持”的会议 决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。我们在前面已经讨论了转型需要到来时出现的警示迹象:产品实验的效率降低,以及感觉到产品开发的成效低于预期。无论何时看到这些征兆,就该考虑转型。 转型的决定在任何新创企业中都会引起紧张情绪,需要用一种有计划有条理的方式来解决这个问题。事前安排好相关会议是减轻压力的方法之一。我建议每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。以我的经验,每次会议之间只隔几周的话太频繁,超过几个月又嫌太少。不管怎么说,每个企业都要找准自己的节奏。

这里的重要经验是,并非每个企业都要每天推出 50个不同版本的产品,而是要减小批量,比竞争对手更快完成开发—测量—认知的反馈循环。对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。

当遇到问题的时候,你有没有问五次 “为什么”?这听起来容易做起来难。比如,一架机器运转停止了: 1.为什么会停机?(因为超负荷,保险丝熔断。) 2.为什么会超负荷?(因为轴承不够润滑。) 3.为什么不够润滑?(因为润滑油泵不能有效抽压。) 4.为什么不能有效抽压?(因为油泵的旋转轴磨损作响。) 5.为什么旋转轴会磨损?(因为上面没有过滤器,以致金属碎屑掉进去造成磨损。) 像这样反复询问五次“为什么”,可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。如果这个过程进行得不彻底,我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事。那样的话,几个月后问题又会再次发生。丰田生产方式就是基于这种科学方法的发展和实践而形成的。问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖,而通过提出和回答五次“为什么”,我们可以直达根源。

《怪诞行为学 2》

如何把愉悦转化成工作的意愿,在很大程度上取决于我们对于自己劳动意义的认识。

我们对某一事物付出的努力不仅给它带来改变,也改变了自己对它的评价。付出越多,产生的爱恋越深。我们对自己的作品估价过高,这一偏见深入骨髓,误以为别人也和我们的看法相同。如果付出巨大的努力仍然没有获得成功,我们就不会感到过多依恋。

男性向中意的女性发出约会邀请的可能性相当于女性发给男性的 240%。 数据还证实了一项随意观察的结果,男人对女人漂亮与否的关注度大于女人对男人漂亮与否的关注度(它同时与另一个发现有关,即男人对于自己本身的漂亮程度不那么在意)。最突出的是,男人怀有比女人更高的期望值——男人对他们选中的女人的漂亮程度非常重视,他们很容易爱上比自己漂亮得多的女性——就是说按照Hot or Not排行榜数值比他们高出了许多。顺便提一下,男人容易邀请多名女子约会,希望找到比自己漂亮得多的女人(有人会把它看做缺点),我们可以美其名曰“男性约会的开放心态”。

梦一座城

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