札记(26)▏九败一胜、有序创业24步法、四步创业法...

《九败一胜: 美团创始人王兴创业十年》

2011年下半年,寒冬果然降临。依靠资本力量催肥的团购网站,立刻暴露了虚胖的底子,开始大规模裁员、拖欠商家账款。这个时候,美团发起冬季攻势,地推员工加班加点拜访商家,上单子,一进一退,美团跃居行业第一。

这几年的团购竞争,可以分为三个阶段。第一阶段,依靠资本进行扩张,谁的钱多谁能快速铺设线下团队,就能够拿到更多的市场份额;第二阶段,依靠商家进行扩张,谁能够拿到更多的优质商家,能够为消费者提供更多的选择,就能够拿到更多的市场份额;第三阶段,比拼产品创新以及技术水平。团购网站提供的商家同质化很严重,如果产品用户体验更好,后台验证、退款和结款速度更快,就会吸引更多的消费者和商家聚集在这家网站。

从2004年到2006年,这段创业经历给他们留下了经验和教训: 第一,创业团队必须分工明确,CEO必须解放出来,关注整个业界、时代、社会发展的潮流。 第二,快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动,在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户,没有给竞争对手留下反击的时间。 第三,没有盲目地自我创新,快速学习别人的优点。毫无疑问,他们模仿了Facebook,在节省成本的同时,让用户有了当时一流的UI体验。 第四,对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本,降低姿态,做一些妥协。 第五,必须和信任的人一起创业,唯有信任才能在遇到低潮的情况下,让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里,这一点得到特别地验证。

杨锦方他们的管理方式就是,评估城市的现状和发展潜力,了解城市经理的能力,不停地换人、调动,把优秀的人选到大城市,因为大城市的竞争激烈,管理难度大,对人的能力要求更高。到2011年8月,已经换过超过一半的城市经理,团队流动率很高。快速发展中招了很多不合适的人,在发展过程中快速优化,销售团队业绩明确,收入以提成为主,业绩好会快速凸显。

美团网也挖人,但确实是觉得人不错才挖过来,不像窝窝团土豪作风,一挖就是整个团队。从后来的发展来看,窝窝团的挖人战略也为团队管理埋下了祸根。窝窝团把拉手网华东区的人挖到公司,而窝窝团本来华东区就有团队,再加上收购的一些本地网站,三股势力,拉帮结派,内耗严重,逮到一点儿小问题就互相掐,要把对方搞下去,结果人人自危。

2011年7月是团购市场的分水岭。骄阳高照的资本市场一下子进入冰川时代,团购从资本市场的宠儿沦为弃儿。这里需要强调的是,团购在资本市场遇冷,但是在消费者中,团购这一消费方式的影响日益壮大。市场蛋糕越来越大,接下来就看谁有足够的人力、物力吞下这块蛋糕。

依靠资本力量催肥催大的团购网站,在资本骤然遇冷的时刻,暴露了虚胖的底子。用员工人数来做对比,2011年8月,美团网是2500人左右,截至2013年3月,人数是2700人。但是,2011年,窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人,这是一笔庞大的开支。资本市场降温,融不到钱了,手里的资金支撑不起扩张的规模,就赶紧踩刹车、裁员,从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司,人心惶惶,人人无心工作。

相对来说,美团网的风险一直控制得比较好,在扩张的步伐上虽然落后对方,但保住了第一阵营的位置。别人是飞机大炮,美团网是小米步枪,但也没有把差距拉开得太大。“我们不是第一,但没被落下。他们疯狂冒进的时候,我们能够稳步推进,没有大起大落,及时改造了整个生产管理模式。”王兴说。这个时候,美团网的团队感觉压力变小,到了发力阶段,一进一退,差距就拉开了。 9月,美团网再次召开城市经理大会,动员大家:对手们终于出现破绽,该是我们出手的时候了。他们的口号是“血战50天,超越拉手窝窝”。 曹刿论战说,一鼓作气,再而三,三而竭。一直被拉手网、窝窝团压着的美团网,吹响了进攻的号声。国庆节,销售人员都不放假,赶紧抢地盘抢钱。到了11月,美团网的业绩比10月增长40%,成为行业第一。 有时候你不得不感叹,命运难测。可能对手就是抓住你的一个破绽,打了翻身仗。

美团网和拉手网、窝窝团的竞争,可谓惊心动魄,九死一生。如果美团网没有渡过这一关,可能世界上就没了美团网。如果拉手网在2011年成功上市的话,团购市场也有可能是另一副模样。如果美团网没有拿到第二轮融资的话,也有可能看着机会,有心无力。 拉手网和窝窝团的失败,不是因为美团网做得有多好,而是他们没有把核心力量放在经营客户上,期望通过资本力量先圈地,再深耕。但是,一般这么想的,到最后也不会回过头来深耕。他们并未将团购的本质想得足够清楚,只是追逐热点,期望做一家上市公司。

在其他团购网站出现拖欠商家账期的情况时,美团网推出了半自动结款系统。这对商家来说,是强大的吸引力。就算很大品牌的店也会为结款问题焦急,财务有固定账期,到期没有结款,财务做账做不平,财务会拼命催负责店面管理的经理——这些经理往往也是是否做团购、跟哪家合作团购的决策人。所以这个时候如果不能迅速结款,会导致店面经理压力很大。这个时候只要结款没有问题,就有希望争取商家和你合作。 做本地生活服务的商家圈子并不大,老板和老板之间,市场负责人之间,有着密切的交流,如果一家商家被团购网站的拖欠结款给拖垮了,其他商家立马就知道了。这就导致一个城市里的很多商家不跟团购网站合作,也有的商家认同团购网站的模式,但觉得要找一个靠谱的、结款快的团购网站合作,由此产生了马太效应:结款让他们放心的美团网成了很多商家的首选。商家往美团网聚拢。消费者使用团购网站一阵子之后,发现有的团购网站单子越来越少,他要转向单子越来越多的团购网站,也往美团网聚拢。而消费者聚拢到美团网,也意味着美团网对商家的议价能力更好了,谈下来的单子性价比更高,更吸引消费者。这就形成了正循环。

团购是一个典型的双向市场,一边商家,一边消费者,团购网站自己不提供服务,提供服务的是商家,消费者也不是买美团网的东西,买的是商家的东西。双向市场的重要特征就是,一边越多,另一边就越好用,消费者越多,商家的营销效果就越好,商家越多,消费者的选择就越多。相应地,一边越少,另一边就越不好。双向市场的产品,超过某个阈值之后,就进入正循环:消费者多,导致商家多,商家越多,消费者就越多。

就像淘宝,当淘宝超过门槛之后,百度、腾讯它们很难再做起来。这种市场有天然的排斥性,排斥其他的竞争对手。美团网很早认识到这个市场的特征,要保证消费者和商家越来越好用,消费者最关心的是折扣,折扣是非常强大的需求;其次是产品有保障,大家一般认为便宜没好货,所以要在折扣的基础上保证产品质量;再次是选择丰富,有折扣、产品有保障,消费者消费一单就满意了。不过,这并不意味着消费者会继续来,美团网一定要保证商家的覆盖量,选择丰富。

商家选择美团网的原因是,第一消费者多,第二服务好,平台对商家服务要好。落实到商家来说,到底哪些属于好服务呢?美团网发现有一个服务是压倒一切的服务,比其他服务更重要——就是结款要快。两个结合在一起的话,商家没有理由不选择美团网。

当时杨锦方负责销售部,下面有两名大区经理杨俊和邓仁健,一个大区经理分管50个城市销售,恐怕很多城市经理一年都见不了几次大区经理的面,甚至有的城市经理的名字大区经理都未必知道。这就容易造成上下信息交流沟通不畅,上面的信息传达不下去,下面的信息也无法传达上来。 12月,干嘉伟着手进行销售团队组织架构的调整,推出大区制,分为八个大区,大城市由大区经理直接带城市经理,中小城市则是三层结构:大区经理—区域经理—城市经理。在杨锦方的家里,王兴、干嘉伟、郭万怀、杨锦方四个人敲定了组织架构和负责人选。这解决了管理效率的问题,上下通达,上面的命令能够落实下去,下面的信息也能反映上来。 干嘉伟做的第二件事就是拿出销售管理制度。就像电脑一样,大区制是在硬件上解决最大的管理问题,而销售管理制度则是在软件上解决管理问题,什么是仲裁委员会、什么是不能碰的高压线,条条框框都要制定好。这两件事弄好,美团网的销售基本就上了运营的正轨了。

美团网原来是参考Groupon的形式,一个单子在线时间有限制,只卖7天。当时拉手网已经开始延长单子销售期限,按照干嘉伟的理解,既然要增加有效供给,肯定单子能放多久是多久,老单子时间长,新单子上来,供给才能越来越多。 在是否延长期限这一问题上,内部也有不同的声音。有人认为,销售时间短的便宜单子,消费者会担心下次再看不知道还有没有,于是买下它。单子的不确定性会促进消费。干嘉伟的观点是,有确定性,让消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有,好处更大。增加有效供给能带来业绩增长,就像淘宝2003年起来的时候,靠的是增加SKU(Stock Keeping Unit,库存量单位)。为此,美团网的核心团队被拉到潭柘寺讨论这个问题,最终统一观点,要延期,能延多长就延多长。 一边是更多的单子堆上来,另一边单子尽可能不下线,美团网在线的SKU爆发性增长,交易额也爆发性增长,3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好,方向明确了,增加供给,销售团队管理落实下去,效率抓上来,这就拉开了差距。到年底,美团网市场份额达到30%。 干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长:在硬件上,改变组织结构;在软件上,确立销售管理制度;在业务上,执行“狂拜访、狂上单”的策略。

他肯动脑子,又有韧性,必要的时候会发挥死缠烂打的精神。当初他做银滩鲍鱼这家店的团购,银滩鲍鱼在成都金沙、桐梓林、航空路开了三家分店。大众以为鲍鱼火锅是高端消费,不敢去吃。事实上,鲍鱼日常98元一斤,搞特价的时候才78元一斤,很多消费者是能够承受这个价位的。向进认为银滩鲍鱼应该把宣传做起来。 他的说法打动了商家,老板打算做300多元的单子。向进认为,这个价格没有吸引力,效果不好。如果直接做300多元一单,卖不好又降价,别人会觉得这家店不行。美团网和银滩鲍鱼的共同目标应该是,把品牌做起来,让大众知道鲍鱼火锅不是那么贵,平时也可以去吃。 价格一降再降,最后老板坚持一定得卖200元以上,向进的建议是198元。老板脾气大,直接叫他滚,他也不走,一直笑着在老板身边绕来绕去的,老板去哪儿他就去哪儿。后来老板受不了了,说:“行吧,行吧,就198元,不谈了,赶紧签合同你走人。” 向进不断换菜做方案,18个菜定价198元,第一天卖了700多份,第二天卖了1000多份,第三天是近2000份。商家赶紧叫停,免得超过接待能力。后来,向进再跟银滩鲍鱼的老板喝茶聊天,后者说,我当时火气真的上来了,确实太烦了,一两块钱跟我纠缠这么久。 和银滩鲍鱼合作之后,基本上成都的鲍鱼火锅店向进都合作遍了。

2011年,向进花费了半年时间跟踪一家美发店的单子。这家美发店有6家分店,从来不做团购。向进每周固定时间以及节假日,都跟对方电话、短信沟通。到了年底,突然对方打电话通知他,过去签合同。向进问他为什么。他说:“第一,我觉得你做事专业;第二,很少有人每周、节假日必定发短信,还不是随便抄哪里的,是自己真心写出来的。” 原价七八十元的剪发,以6元的优惠价格在美团网上线。上线之后,老板告诉他,兄弟们忙死了,理发师的手都在抖。向进赶紧问,要不要先下线,怕引起品牌的负面影响。老板回答,还行,又继续卖了几百份。向进去店里看过,理发师拿着电动剃发刀跟推土机一样地理发,速度特别快。 美团网的价值观是消费者第一、商家第二,向进认为销售人员得把商家当朋友,不能只是纯粹的利益关系,得站在商家的角度去思考问题,这个活动会给他带来什么样的效果?会不会根本没效果?或者说会引起负面影响?如果是负面影响,向进就会建议商家别做。他看到有的人不管商家死活,只要商家愿意签合同,什么都说好,不会说这个方案不行,会对你有负面影响。而美团网要求过程和结果两个一块儿抓,既要好的结果,也要好的过程。

澳洲肥牛在成都有两家店,单店每月有20多万元的营业额。老板做了电视广告,一部分广告费用团购券抵换,拿到5万元团购券的第三方广告商就找到卓越的团队,想跟美团网合作,当时卓越他们迟迟没有在澳洲肥牛店那里打开局面,但是卓越依旧拒绝了跟第三方合作,因为按照规定,美团网不允许这样的事。 这位澳洲肥牛店老板,重感情,人又固执,不好打交道。他做事优先考虑老乡,跟他合作的F团、一家小团购网站都是他的老乡跟他谈。卓越手下的郭丽华和张玉明两人分别跟这家店老板沟通,发现张玉明和老板都是南充人,这下老板就松口了。 大众点评网也在争取这家商家,若是给独家,可以给很多优惠。美团网这边则发现,老板不是钱就能搞得定的人。张玉明和他走老乡情感路线,郭丽华则和他谈诚意、谈专业。谈到后来,老板告诉郭丽华:“哎呀,糯米团的也和我是老乡。”郭丽华说:“你看我来了这么多次了,前前后后有半年多,你也认可我,请我吃饭,这个合作还是定下来吧?” 老板回答,那张玉明怎么办。卓越让张玉明和郭丽华一块算业绩,商家终于同意合作。能拿下这家商家,卓越团队的专业水平、人情、公司优势,三者缺一不可。 为了这个单子,张玉明、郭丽华跑了五六十次,合同完全靠两条腿跑出来的。有时候见面多了,你的一个细节就可能触动商家,认可你的做事方式。现在澳洲肥牛在美团网一个月有几十万元的交易额。

成都开了第一家UA影城,这家影院技术先进,环境不错。美团网在广州、深圳跟它合作过,成都一直未拿下来。美团网销售刘郎通过电影行业的人挖到成都UA影城KP(关键人)的联系方式,当卓越他们找到他时,竞争对手已经捷足先登了。对方跟影院谈独家合作,因为影院只有8个厅,不需要太多的团购合作做支撑,竞争对手承诺向影院预付100万元。 中途又有猫眼电影的人插入跟影院谈在线选座,售票价格也比团购的高,影院更倾向猫眼电影。关键人就说,给一个机会谈谈。卓越希望在落后一步的情况下把这个商家拿下。他们做好一本厚厚的方案,讲美团网的优势,美团网已是国内最大的电影票销售商,全国每8张电影票就有一张是美团网出的,讲同期上映电影,美团网销量是多少,其他网站销量是多少,美团网可给影院什么推广。 之前,美团网在深圳、广州和UA合作,专门拍摄了针对UA讲解的视频,卓越在谈判的时候也将视频在iPad上播放给对方看。 商家拿到方案就觉得比较感动,你们加班加点的,怎么把这东西给做出来了。在他们展示的时候,竞争对手的销售也在场,睡着了。后来商家就告诉竞争对手,这次合作就两家,你看能不能接受,不能接受就不好谈了。这是2013年12月的事,这个项目一个月给美团网带来50万元的交易额。

从另一个角度来讲,我们前面做了55.5亿,而大家知道,去年“双十一”淘宝天猫一天的促销活动做了191亿。淘宝天猫发展得非常好,它的主力是做商品的电子商务,我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模完全不逊于商品的电子商务,甚至更大,是需求更充分的一个市场,这一点也可以从另外一个报告中看出来。大家关注宏观形势的话,就可以看得出刚刚2012年全国的GDP和各个产业的分布,我相信2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年,第三产业就是服务业,跟第二产业工业的产值差距在飞速地缩小,2012年应该是最后一年第三产业小于第二产业,从2013年开始,统计报告肯定会是第三产业服务业总产值大于第二产业,而美团恰恰做的是第三产业,是服务业的电子商务。

目前看来,美团网是一家坚持做本地生活服务的O2O公司。2009年12月,在王兴的四横三纵图里,他们选择了“商务”。从1999年到2009年,中国互联网用户已经养成了在网上购买实物的习惯,于是他们判断下一个十年该是将线下的吃喝玩乐放到网上来卖,时机到了。 而在实物电商,他们也不可能再造一个淘宝或者京东。因此,他们选择了做本地生活服务的电商。“创业顺应这个时代是最舒服的,顺势而为。”王兴说。他觉得,是时势造英雄,做什么事要跟大势相顺。

我觉得创业绝大部分人会失败,要做最坏的打算。不过,你创业不创业,不取决于这件事会不会失败,而是在于你对这个过程是否感兴趣,是否足够相信你的目标。就算失败了,如果你觉得这个旅程是值得的,你的努力是值得的,那你就干吧。

《有序创业24步法: 创新型创业成功的方法论》

创建可以控制的新市场 对初创企业来说,开发现有市场无法提供的创新产品是取得成功的重要条件。通过创立新市场,即使无法垄断,你也能在市场中占据很高的份额,然后在此基础上进行业务扩张。

市场细分是发现多个潜在市场机会的过程。列出潜在市场后,你应当对其中一定数目的市场展开基于直接调查的行业分析,这样做能帮助你确定哪些市场最适于你的新创意或新技术。市场调查的目标不是提供完美的解决方案,而是从不同角度深入了解市场机会,帮助你确定业务重心。主要市场调查目前是发现市场机会的最佳手段,它需要你和潜在客户当面沟通,或是观察他们的具体行为。这项调查能帮助你在下一步对切入点市场做出选择。

定义一个市场的三个条件 1.市场中的客户都购买类似产品。 2.市场中的客户具备相似的销售流程,期望产品以相似的方式提供价值。你的销售团队可以以相同的方式向不同客户销售产品,而且基本不会影响企业生产率。 3.市场中的客户容易形成口碑效应。他们可以高效、可靠地推荐好友购买你的产品。这样的客户可能属于同一个职业圈或在同一个地区工作。如果你发现在一个潜在市场中客户互相并不交流,这样的市场很难为初创企业提供动力。 定义一个市场的这三条标准意味着你可以在市场中获得规模效益,从而有机会获得每个初创企业梦寐以求的力量——病毒式扩散 。

选择一个市场出击,继续对市场进行细分,直到找到准确定义的同质化市场机会满足本节提出的三个条件。记住,只有“聚焦”你才会赢!

你必须不断地和目标客户沟通,观察他们,和他们进行互动,这样才能获得反馈,验证观点。主要市场调查对于企业成功至关重要,它是唯一能帮助你了解客户宝贵信息的渠道,它能为你揭露各种信息背后隐藏的事实。只要完成主要市场调查,你就能掌握这些宝贵信息。在此过程中,良好直接的客户调查具有重要意义,切记不要凭空想象客户特征。

最终用户模型中应包含的潜在特征 ·客户的性别? ·客户的年龄范围? ·客户的收入状况? ·客户的地理分布? ·客户的购买动机? ·客户有何顾虑? ·客户心目中的英雄是谁? ·客户在哪里度假、晚餐、工间休息? ·客户读什么报纸?去哪些网站?看什么电视节目? ·客户购买产品的原因是什么?省钱?个人形象?同伴压力? ·客户有何特别之处? ·客户有什么个人故事?

对目标客户的分析可以说是永无止境,最终用户信息可以为后续步骤指明方向。你的创业之路刚刚开始,首先要做的是选对聚焦目标,即严格定义的目标客户 。做好这一步非常关键,因为它决定着你能否找到真实有效的客户。此外,这一步还能帮助你形成正确观念,认识到必须围绕客户需求而不是你的兴趣或能力创办企业。你的兴趣能力固然重要,但它们必须让位于对客户需求的了解。

市场规模(TAM)指的是企业达到100%市场份额时可实现的年收入总额,这一概念仅用于说明你的切入点市场。自下而上式分析是指根据主要市场调查确定的潜在客户数量,然后以此为基础推断其他市场的客户数量,这种方法能够更准确地反映真实市场信息。与此相对的是自上而下式分析,指的是利用市场分析报告,在缺乏直接沟通和验证的基础上推断客户数量。由于后者会遗漏某些重要的细微之处,因此你需要结合两种方式确定市场中的客户数量。

刻画切入点市场用户模型可以为切入点市场中的客户提供特定细节。现在你要销售的目标不是泛泛而谈的“最终用户”,而是真实具体的个人。整个创业团队都要参加这项工作,这样才能确保每个人都能感知和了解同一个人物形象,进而保证对客户的持续聚焦。在此过程中,你必须深入了解客户的采购标准和优先级别。你必须真实了解客户,明白他们的一言一行。你不能只停留在理性分析的水平,而是要进一步了解他们的情绪和社交活动。对用户的需求、行为和动机了解得越深刻,成功开发产品和服务用户的概率就越高。完成对客户模型的刻画,丰富有关用户的具体细节,然后把客户模型张贴到醒目位置,以便企业中的每个人都能聚焦同一个奋斗目标。

为产品创建视觉化全生命周期使用案例能帮助你了解产品怎样融入客户的价值链,以及客户在采购产品过程中会遇到哪些障碍。注意,只说明客户如何使用产品(“使用案例”的普通定义)还不够准确,无法帮助你了解向目标客户销售产品时会碰到哪些问题。

以视觉化方式展现产品可以让你的团队和潜在客户形成认识,了解其具体形态和价值所在。你需要从核心着眼介绍产品,不要纠缠于各种细节或产品原型,这样不但有利于产品的快速迭代,而且能在创业早期阶段节省宝贵的时间和资源。用图形化方式介绍产品并不容易,但是它非常直观,能让所有人马上达成共识,这对于后续的步骤来说非常重要。你可以通过产品宣传册说明产品的特性、功能和价值,这样不但介绍得更清楚,而且是图形描述的有力补充。

找到10位潜在客户并和对方当面交流,这样做可以保证你的客户模型准确无误,保证你关于客户的其他假设有效成立。如果你能做好这一步,然后对前面存在问题的步骤进行微调,后面的创业步骤就会变得更有信心。

核心竞争力 (the core)指的是你能比竞争对手更加高效地为客户带来利益的东西。你要寻找的是一种其他公司很难效仿的能力。虽然核心竞争力在整体解决方案中只占很小的一部分,但没有它你就无法形成有效的解决方案。你可以试想一下,你有哪些方面要比其他企业做得更好? 核心竞争力还能为企业提供保护,保证你千辛万苦开发的产品不会轻易被别人模仿或超越。想一想,你的产品有哪些方面是竞争对手无法复制或很难复制的?没错,那就是你的核心竞争力。

企业的核心竞争力需要根据每个企业的具体情况确定。它需要深入的思考,呈现出不同的表现形式。为了便于说明,我可以给大家举一些例子,帮助大家明确自己的核心竞争力。 ·网络效应 (network effect)。如果这是你的核心竞争力,你可以在市场中达到临界值,成为市场标准,让潜在客户根本不考虑其他产品。在这种情况下,产品为用户提供的价值遵循梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law),即网络对其中任何个体的价值与网络用户的数量呈指数级增长关系。拥有用户最多的企业价值最高,因此新用户都会选择该网络,结果导致这个网络越来越大,形成正反馈循环。例如,eBay、LinkedIn、Facebook和谷歌广告都属于这种情况。MySpace一开始也曾有过网络效应方面的优势,但公司没有意识到这一点,未能将其作为核心竞争力,最终被Facebook迅速取而代之。如今,Facebook已全面实现网络效应,成为市场中无法撼动的领先者。 ·客户服务 (customer service)。建立聚焦客服的流程和企业文化也是一种核心竞争力,它能让你有效地留住客户,避免成本高昂的客户损失。它还能帮助你用更高的效率吸引和获取市场中的客户,因为只要客户对你的服务满意,他们就会积极地为你进行口碑传播。实现这种核心竞争力,需要企业上下的一致承诺和聚焦,一如既往地保证客户的满意度。它需要企业做到别人难以做到的要求,如“无条件退款”或其他近乎苛刻的维护客户利益的规定。这方面的成功案例有Zappos鞋业、Warby Parker眼镜、Nordstrom百货、美国商业银行和曾经的IBM。这种策略很难实施,因为竞争对手无法复制和否定你的核心竞争力。如果实施成功,它会为你带来巨大的优势。 ·成本最低 (lowest cost)。另一个核心竞争力是通过优化能力、关系、流程、产量、财务费用和企业文化,在成本方面战胜对手,长期成为低成本供应商。例如,沃尔玛就是依靠低成本取得成功的,很多亚洲企业,特别是近期进入清洁能源行业的中国公司,也是利用这一优势实现发展的。低成本带来的利益可以推动规模经济效益。规模经济效益并不是核心竞争力,它实际上是一种企业的市场进入策略,在此基础上和对手展开竞争。例如,本田进入美国市场时主要提供的是低成本的割草机、踏板车、摩托车、除草机和汽车,后来赢得市场之后才逐渐转变为低成本策略。实际上,本田的核心竞争力是生产优质发动机的能力,低成本只不过是进入新市场的一种手段。 ·用户体验 (user experience)。很多新策略都可以演变成潜在的核心优势,如用户体验。用户体验一直是市场聚焦的重点(或重点之一),在纽约这种设计和时尚人才云集的城市,用户体验是促进创业活动成功的重要因素。采用这一策略的做法是让企业擅长开发和不断改善用户体验。Gemvara珠宝公司就是这样,从总经理到每一个员工都高度聚焦用户体验。他们只聘请最顶尖的人才,始终把用户评论放在第一位,形成良好的公司文化,让人人都意识到这是一个标准很高的行业,每一件产品都必须达到卓越。同样,强调用户体验也是苹果公司的核心竞争力,在设计产品时苹果不惜调动所有资源,以实现为客户创造惊异用户体验的企业承诺。 以上都是确定核心竞争力的案例。注意,你的核心竞争力必须表述清晰,确保创业团队对核心竞争力达成共识,这样才能保证核心竞争力的持续有效开发,保证核心竞争力成为企业制定和实施任何策略的基础。简而言之,核心竞争力就是企业有效对抗竞争对手的防御阵地。

定义核心竞争力并不容易。它不能只停留在抽象思考阶段,而是必须结合各种不同的现实因素,如客户需要什么、你拥有哪些资产、你喜欢做什么、你的合作伙伴能做什么、企业所有人的个人目标和财务目标是什么等。此外,你还必须行动迅速,描述具体,这样才能保证得到的答案既真实又准确。和其他创业要素不同,核心竞争力这一项不能改变,确定之后必须长期坚持。轻易改变核心竞争力会给你带来很大的风险,让你辛苦建立的优势丧失殆尽。当然,随着你对市场、客户和企业资产的认识逐渐深刻,你可以对核心优势进行调整。谷歌就是一个很好的例子。一开始,谷歌认为其出色的搜索引擎算法是核心竞争力,但结果是靠关鍵字广告这种新的商业模式取得了成功,然后在竞争对手采取行动之前迅速实现了网络效应。

确定核心竞争力是企业认真思考自我的第一步,它和前面强调聚焦客户的步骤有着显著的区别。核心竞争力,即你的竞争对手所不具备的,可以让你实现自我保护,同时能保证持续发展优势的能力。核心竞争力一旦确定就不要轻易更改,你应当持续不断地强化这一优势。核心竞争力经常变动是个很不好的兆头,它表明你无法有效地形成持续开发的能力。不过,当你发现客户最重视的问题和自己最擅长的领域时,核心竞争力也会发生变化。定义核心竞争力是一件抽象而且困难的工作,做好这一步会极大地提升你的企业价值。

在开发新市场时,你需要针对新的客户群体开发产品,而不是选择现有产品开发一个更高级的版本。在《蓝海战略》一书中,作者W.钱·金和勒妮·莫博涅认为,只要企业聚焦未得到满足的客户需求,为其提供更好的产品,那就根本不必担心竞争对手,因为你的聚焦点已经让企业成功摆脱了竞争对手的困扰。

确定竞争地位能快速验证你的产品和竞争对手有何区别,你需要根据客户优先聚焦的两大需求了解消费者当前的行为模式。如果你的竞争地位不在图中右上角的位置,你应当重新评估产品或者重新对产品进行描述。这是一种非常有效的方式,它能引发目标客户的共鸣,向其传达企业产品在质量方面的价值定位。

确定了如何为客户创造价值,接下来要了解的是客户怎样购买你的产品。要想成功做到这一点,你必须清楚做出最终采购决策的人是谁,以及可能影响采购决策。

分析获取付费客户的流程可以帮助你做到以下几点: ·了解销售周期有多长。销售周期是一个很重要的概念,它决定着企业获取新客户需要付出多少成本。此外,销售周期还有助于精确预测现金流。只有尽快完成从初次接触到完成付费这一过程,你才能建立可持续的业务。 ·为计算客户获取成本奠定基础。你必须确保从当前客户身上赚到的钱多于吸引新客户投入的成本。获取新客户的成本总是比你想象得要高。 ·发现那些限制你销售产品实现收入的隐形障碍。如果某些因素会影响你的业务销售,必须马上确定问题,不能等到企业投入全部资金、人力和物力之后再去解决。 ·向潜在投资方证明你了解客户的采购流程,这样能有效地为企业吸引投资机会。

确定获取付费客户的流程能够说明决策团队是如何决定购买产品的,它还能揭示一些阻碍企业销售产品的隐形障碍。从过长的销售周期到无法预料的政府规定,销售产品要比满足客户模型的需求困难得多。这一步可以确保你及时发现销售流程中所有的潜在陷阱。

商业模式是企业应当花时间聚焦的重要决策。商业模式的选择会对企业的盈利能力产生重要影响。评估盈利能力有两个重要指标,分别是客户终身价值和客户获取成本。在这一步不必聚焦定价问题,因为商业模式的选择对企业盈利能力的影响远远大于定价的影响。 商业模式一经确定之后,想再改变就会很困难。

如果被问及产品的成本,你应当明确产品价格不是根据生产成本确定的。你应当转换角度,说明产品为客户创造的价值。Parametric Technologies公司首席执行官史蒂夫·瓦斯科(Stere Walske)有一句名言,他说:“我们的业务很简单,客户付给我2美元,我们为他们创造10美元的回报。这就是我们成功的原因。”

不要向无关人员透露产品的成本,特别是销售团队,因为好的销售人员会动用所有资源达成销售,甚至不惜以成本价格交易。当然,这也正是企业招聘他们效力的原因。(如果不信,可以读一读史蒂芬·列维特和史蒂芬·都伯纳在《魔鬼经济学》中对地产商行为的描述。)如果透露成本的信息,结果可能导致销售人员对产品定价的负面讨论,从而造成员工士气、生产率和盈利能力的下降。

利用决策团队和付费客户的获取流程确定关键价格点 。决策团队和获取付费客户的流程可以提供非常宝贵的信息,帮助你了解客户是怎样确定采购预算的。了解个人采购权限能有效减少销售摩擦。例如,加拿大魁北克省蒙特利尔的Kinova公司就是一个很好的案例。Kinova公司负责为残疾人士生产、销售假肢。在准备开发荷兰市场时,他们通过市场调查发现消费者购买此类产品可从医疗保险中最高获得2.8万欧元的报销费用。如果产品定价超过2.8万欧元,客户必须自行支付超出的部分,从而对销售过程造成不利影响。考虑到这一因素,尽管该产品独特的价值定位支持更高的产品定价,但Kinova公司还是选择把价格定为2.8万欧元,此举有效地缩短了销售周期并降低了客户获取成本。结果,这家公司销售量大增,迅速抢占大量市场份额,如果当初定价超过2.8万欧元肯定不会如此顺利。

了解客户可选替代方案的价格 。你应当从客户的角度了解市场上有没有替代产品可以选择,以及客户愿意为这些产品(包括他们当前使用的产品)支付的价格。注意调查哪些替代产品可以为客户提供相似的利益,这些替代产品的价格如何,以及和你的产品有何差距。在这一步中,注意收集数据进行定量分析。

不同类型的客户支付不同的价格 。我在以前的创业过程中曾得到创业大师米奇·卡波(Mitch Kapor)的教诲。他对我说:“糟糕的是,你会发现产品销售数量只有你想象的一半;但好消息是,产品的第一批购买者愿意支付你想象的两倍的价格。”这番话可谓一语中的。杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》中对此进行了解释说明。他说,根据客户在采购时间上的早晚差异,不同类型的客户会支付不同水平的价格,因此针对客户类型采用差异化定价策略可保证企业获得更高的利润。

对早期试用者和“灯塔型客户”灵活定价 。这两类客户在企业创业初期具有重要作用。早期试用者能帮助你改善产品,灯塔型客户能显著影响行业内其他用户的采购决策。对于他们,你应当采用灵活的方式定价,比如打折预付、免费或低成本试用等,这样才能保证他们的采购和对产品的满意度。这些客户能帮助你做案例研究、现场研讨,或是在市场中形成有效的产品宣传。但是,千万不要把全部产品提供给他们,也不要在后续费用上打折,因为这样会暗示你的产品价值很低,为创业失败埋下伏笔。你应当让早期试用者签订价格保密协议,同时对后期客户坚定采用不同的定价,因为针对前者的一次性交易制定的定价策略显然不能和后期稳定销售时采用的策略同日而语。此外,如果要选择对软件或硬件产品做出打折,我建议对硬件产品打折,对软件产品维持始终如一的价格。这是因为,客户很容易查询到硬件产品的成本,但软件产品的成本就很不透明了。同样,如果硬件产品升级,你可以很轻松地加价,但软件产品的价格一旦确定就很难再更改了。

涨价总比降价难 。一开始把价格定高一些以后再打折,肯定要比定价低不断涨要容易得多。通常,早期采用产品的客户要比晚期采用的客户预算更充足,而后者更倾向于以较低的价格采购已经不算最新的技术。如果一开始价格定得很低,你会发现很难说服客户再接受提高的价格。有时候,企业需要根据对市场信息的了解提高产品价格,但能成功做到这一点的几乎很少。

定价的本质是确定你的产品能为客户创造多少价值,然后从中抽取一定的比例作为回报。在确定产品价格的过程中,成本其实是无关因素。和晚期采用产品的客户相比,你可以向早期用户收取更高的价格。需要注意的是,在向早期试用者和灯塔型客户提供一次性折扣价格时,你的定价方法一定要灵活,因为他们要比普通的早期客户影响大得多,能有效推动产品的成功。和商业模式不同,产品定价会不断变化,导致这种变化的原因包括你在后续步骤中对客户的了解更加深入,以及市场条件的随时更新。

计算客户终身价值是要了解新客户平均可为企业创造多少利润,计算时需扣除资金成本。计算客户终身价值要非常务实,切记盲目乐观,要深入了解客户终身价值背后的构成因素,这样你才能明白该如何改善。客户终身价值本身并无意义,必须和客户获取成本进行比较。一般来说,客户终身价值和获取成本保持在3:1或更高的比例对企业来说比较理想 。

绘制销售流程图具有很重要的意义,它有助于说明企业如何进入市场,逐步修改销售策略,直至最终建立成本低廉的客户获取长期策略。销售流程包括产品宣传、客户培育以及销售实现。销售流程可以推动客户获取成本的降低,客户获取成本和客户终身价值可以定义企业的盈利能力。

确定关键假设条件是验证主要市场调查过程的第一步,第二步是寻找客户观察他们的具体行为是否符合假设条件。在进行测试之前可以把假设条件分解为更细小的模块,保证每一条假设代表一个具体明确的方面,然后在下一步利用设计好的实验方式加以测试。现在不用担心实验方式如何设计,你要聚焦的是如何分解关键假设条件。如果因为担心难以测试而遗漏任何一项假设,你很可能忽略成功创业重要的潜在要素。

测试关键假设条件,特别是那些具有重要意义的假设条件,如成本目标和灯塔型客户的采购兴趣,能帮助你有效地做好产品销售准备。这是因为,它可以和前面所做的主要市场调查形成互补,防止出现重大因素的遗漏。市场调查和实验验证结果的结合,可以让企业更好地开发产品和实现销售。

最可能购买的基本产品的作用是对产品进行系统化测试,了解产品能否真正为客户提供价值。付费客户对产品的使用可以为企业提供信息反馈,帮助你不断对产品进行迭代开发。

向你的客户展示最可能购买的基本产品,看他们会不会真的付费使用。你应当注意收集数据,了解他们是否真的使用产品,以及作为用户对产品的参与程度有多高。你应当确定他们或与其相关的人会不会为产品付费,会不会为你的产品进行口碑宣传。经过一段时间的数据收集,你可以展开分析,观察其中的趋势,了解潜在的驱动因素。注意,一定要保证你的分析客观真实,你要依靠的是来自真实世界的信息,而不是主观上的逻辑推断。

确定产品方案有点像评估市场规模,目的是让你抬头观望远方,不要过度专注于切入点市场。毕竟,切入点市场只是你创业的第一步,接下来,企业必须向其他市场扩展。产品方案能提供长期视野,让你的思考目标变得更加远大,特别是在产品和组织机构设计等方面。不过这一步无须投入很多时间,因为你还要确保客户会付费使用你的产品,否则会在进入毗邻市场之前便耗尽资金。随着对切入点市场了解的深入,产品方案也会出现调整。产品方案的意义在于为你提供系统化的开发指导,没有它你的创业之路无异于盲人摸象。

《终极创业指南: 来自领先风投的营销策略、实战案例与有效建议》

核实你的风险投资者当前在多少个董事会任职。在诚实的状况下,大部分风险投资者如果告知他们在超过7个或10个以上的董事会任职,就意味着你无法获得一名新手创始人所需要的关注和时间。这也意味着,你遇到问题时无法获得风投合伙人及时的反馈。

从演讲一开始,你就处于销售模式。同时,只需要给听众提供充分的信息,让他们自己询问更多的信息。精心设计你的推介,让它具有艺术感。询问风险投资者,问问他们是否了解市场和自己的技术,问问他们将如何教授和培训自己。 ——克拉里公司创始人

第一个原则是避免我们所提到的“一切都是关于我”综合征。在一次糟糕的约会中,男主角可能一直在说关于自己的事情,然后深吸一口气说:“这些就是关于我的信息,接下来让我聊聊我的爱好。”而在推介的场景中,糟糕的推介演讲可能始于你的团队(“谈一谈我们”),而不是听众所关心的内容:眼前的机会。 在推介过程中,如果你将介绍自己及团队的演示文稿作为演讲的开场时,“一切都是关于我”综合征就出现了。你要能够回答“这些对我来说有什么意义”这样富有挑战性的问题。你的听众并不看重你在哪家公司工作,拥有多少专利。因此,把你公司潜在的商业机会和独一无二的定位放在开头吧,而不是以你高中时代的个人肖像一类的图片开头。 第二个原则是避免被我们称为“颠倒层级”的综合征。我们向技术主导型的创始人解释的方式是,当他们进行推介的时候,对很多创始人而言都存在一种需要遵循的技术营销层级。这种综合征的层次是下面这样的4个层级。 • 第1层:德萨氢氯(Texahydrochlorophine,你独一无二的突破性科技)。 • 第2层:更白的牙齿。 • 第3层:更多的约会。 • 第4层:更加幸运。颠倒你的故事的层级 事实上,每一家与我们合作的公司都是从第1层开始,自上而下向第4层延伸。他们的技术是市场上最新的东西(如正在申请的专利),因此,这种技术被认为应该成为我们所有人聚集在这里的原因。实际上,这是错误的。我们聚集在这里的原因和“一切都是关于我”综合征里的原因一样:机会。这意味着,你应该当从第4层开始,而不是第1层。 我们的客户需要学习的是,从“更加幸运”(最终的结果)开始会更好,随后再展示为什么德萨氢氯是达成这个结果的最佳方式。我们需要用观众的自身利益去吸引他们,而现在你需要用证据来支持它。另一种方式是,从德萨氢氯开始,并且不得不对其进行详细的解释,然后,自下而上地引导你的听众,即按照更白的牙齿、更多的约会、更加幸运的顺序。这是一条非常费劲的路径,而沿着这条路径介绍的过程中,你非常容易失去观众。相反,通过从价值层级的最顶层开始,你可以向听众表明你在沿着他们的思维线索(基于销售方案的长期市场影响力)与短期注意力(请看这项神奇的技术)进行思考。

另一个风险投资者认为,企业家存在失误的地方是在市场分析中花费了过多的时间。我们观察到客户使用了大量的时间研究不同来源的资料,从此对某一行业的市场价值和预期收益进行分析,并试图用市场知识和新产品将来潜在的市场份额征服观众。但是,市场数据就像一份手稿,只要投入充分的时间和努力,任何一个人都可以通过寻找自己需要的东西来支持自己的定位。请相信我们,风险投资者比你更熟悉这个领域及相关的数据,这也是他们出现在你的清单中并同意会面的原因。他们想知道的仅仅是市场本身足够大,而你在市场中的份额也将具有竞争力。所以,你应展示这些数据(以表明你做了这些功课)并向风险投资者报告,以此来确认他们的看法是否与此相符。请记住,你是在尝试把演讲推向你是某一方面——解决方案和潜在的能力——的专家。

《四步创业法》

凡尽早地、反复地请顾客试用产品的策略必胜;凡闭门造车,不让营销部门和销售部门插手却指望他们推销产品的策略必败。

真正的目标可以概括成:理解客户需求(是什么在困扰客户),发现顾客购买产品的规律,利用合理的商业模型获取利润。

合理的目标应该回答这些问题:我们对困扰顾客的问题理解得够深吗?顾客愿意出多少钱解决这些问题?现有产品功能可以解决这些问题吗?我们了解顾客的业务吗?我们了解顾客的需求层次吗?有没有找到愿意购买产品的顾客?产品是顾客的不二之选吗?我们是不是对销售路线图胸有成竹,可以把产品持续不断地销售出去?实现盈利要满足哪些条件?商业计划和销售计划是否切实可行?如果商业模型有缺陷,如何应对?

技术接纳生命周期曲线最早由埃弗里特•罗杰斯(Everett Rogers)提出,后由杰弗里•摩尔(Geoffrey Moore)使用鸿沟理论加以完善。其主要观点如下。不同顾客群接纳新技术需技术爱好者和产品尝鲜者构成早期市场,实用主义者和保守主义者构成主流市场。理论上,市场随时间变化的分布图像一口挂钟。早期市场规模较小,随后逐步增长形成主流市场。相邻的顾客群体之间存在接纳鸿沟,其中早期市场与主流市场之间的鸿沟最难跨越。不同的客户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。跨越鸿沟最大的困难在于,赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。构成主流市场的顾客不会简单地跟随早期接纳者的步伐。为了赢得主流市场的青睐,还需要全新的营销和销售策略。

客户探索的目标是根据既定的产品设计去寻找目标客户,判断产品能否解决他们的问题。检验商业计划中关于产品、待解决问题,以及关于客户的各种假设是否正确。为此,必须放弃猜测,走出办公室去发掘最有价值的问题,弄清产品应该如何解决问题,弄清谁是你的客户(谁有权决定购买产品或影响购买决定,以及谁是产品的实际用户)。完成这些任务后,产品的特色就会变得清晰可见。请注意,客户探索的目标既不是从潜在客户那里收集产品功能,也不是不停地召开用户研讨会。在创业公司里,定义产品雏形的工作通常是由公司创始人或产品开发团队完成的。客户探索的任务是判断是否有顾客买产品雏形的账。(虽然听起来不可思议,但是最初的产品创意通常来自创始人,而不是需求调研。)

客户检验的目标是找出可以反复使用的销售模型,供营销团队和销售团队以后使用。销售路线图是经过早期客户验证的销售流程。换句话说,客户检验要判断是否有顾客愿意掏钱购买产品。客户探索和客户检验共同验证商业模型。完成这两步,企业可以找到顾客,定位市场,了解产品的价值,制定定价策略和渠道策略,检验销售模型和销售流程。只有当创业者发现了稳定的回头客和可以反复使用的销售流程,以及根据两者建立的商业模型后,才能进入下一阶段。

客户培养的目标是激发更多的潜在客户,并把新的购买需求引入销售渠道。这一阶段紧接客户检验,在首批顾客的帮助下,进一步扩大客户规模。

组建公司的目标是完成从学习探索型的客户发展团队向编制完整的正式企业的过渡(包括招聘营销主管、销售主管、业务拓展主管等)。这些主管负责组建各自的部门,进一步扩大产品的市场份额。

现有市场的概念很容易理解。如果你打算生产市面上已有的产品(比如眼镜、笔记本电脑),而又不打算对它们进行大的改良和创新,只是有限地提高产品的性能或者性价比,那么你可以选择现有市场。选择现有市场有利的一面是客户和市场是现成的,不利的一面是竞争对手也是“现成的”。事实上,正是竞争对手界定了现有市场,你们将就产品及产品功能展开竞争。如果向现有市场推出改良产品,则称为进一步细分市场。

大多数创业公司选择进一步细分现有市场。通常有两种方式:低成本策略和小众策略。顾名思义,低成本策略的目标是显著降低产品成本,向低端用户提供更高性能的产品。由于高端市场利润最大,低端市场常常被人遗弃,如果创业公司在保证盈利的前提下,能有效降低产品成本,那么通常会出奇制胜。小众策略有所不同。小众策略的目标是解决现有产品未能解决的特殊需求(或者大幅提高现有产品某方面的性能),哪怕会增加成本。要确保新产品有足够的吸引力,就要改变原有的市场规则,占领细分市场。与低成本策略不同,小众策略通常会沿用现有市场的盈利模式。

什么是全新市场?这是指公司开发了一种新的产品或服务,让用户做以前无法做到的事,或者以前所未有的方式大幅提高可用性和便利性,解决空间障碍问题等。

开拓新市场有利的一面是没有竞争对手,因而产品性能是次要因素;不利的一面是市场情况不明朗。开拓新市场面临的困难不是与同类产品竞争,而是要说服客户接纳产品。开创新市场的要求很多:发现待解决的用户问题、说服顾客接纳产品、寻找有耐心和有实力的投资者、长时间有效控制现金流等。

客户发展方法的四个阶段受市场类型的影响逐步增加。在客户探索阶段,无论市场类型如何,所有人都要离开办公室,寻找顾客,了解需求;在客户检验阶段,市场类型开始明显影响产品的销售和定位策略;在客户培养阶段,不同类型市场的销售策略则大相径庭。此时仍然不懂得区分市场类型的公司离出局已经不远了。

客户发展团队在公司外尽力发展客户,产品开发团队在公司内全力开发产品。两者看似没有交集,其实不然,客户发展团队和产品开发团队必须通力合作,企业才能取得成功。两个团队相互作用的方式在大公司和创业公司里却截然相反。在大公司里,产品开发团队的任务是为现有市场开发后续产品。开发后续产品具有以下优势:顾客已知、需求明确、市场类型确定、竞争对手都在明处。所以在大公司里,产品开发团队与客户发展团队的配合主要体现在以合理的成本为现有顾客提供新功能和新特性,借此扩大市场,实现利润最大化。相反,多数创业公司只能猜测客户是谁,以及面对的市场是哪种类型。创业公司手中唯一的砝码是产品创意,所以客户发展团队的目标是为产品寻找市场,而不是根据已知市场优化产品。这是大公司与创业公司的最大不同。换句话说,大公司根据已知的客户需求、市场需求、竞争格局来逐步改进产品。一旦产品功能确定,顾客和市场对产品的接受程度基本上就确定了。而创业公司不知道顾客是谁,产品说明文档来自产品开发团队的创意,公司要去寻找市场。简言之,大公司根据市场需求定义产品,而创业公司根据产品寻找市场。

无论是哪种情况,产品开发团队和客户发展团队都必须齐心协力。然而,更常见的情况是双方相互埋怨。产品开发团队指责客户发展团队:“你们怎么能向顾客承诺这样的功能?我们不可能完成”。客户发展团队指责产品开发团队:“怎么缺少这么多功能,我们没法向顾客交代”。我提出客户发展方法的目标之一是要解决这样的矛盾,让大家兼顾产品开发和顾客需求,齐心协力打造出色的产品。以下是几个双方合作的原则。・在客户发展模型的每个阶段,产品开发团队和客户发展团队都要召开正式沟通会议。除非双方达成一致意见,否则不能进入下一个阶段。・在客户探索阶段,客户发展团队的首要任务是检验产品创意的价值,而不是为产品增加新功能。除非潜在客户认为产品要解决的问题没有意义,或者产品没能解决问题,产品开发团队和客户发展团队才能协商增加或者调整产品功能。・在客户检验阶段,产品开发团队的关键成员要承担产品的售前技术支持工作,直接与客户打交道。・在组建公司阶段,产品开发团队除了要负责产品的安装和技术支持外,还要组织培训,培养技术支持人员和服务人员。

如果选择进军现有市场,那么产品务必要具备超出同类产品的性能优势。可以通过回答以下问题来预测产品优势,并用备忘录记录下来。・有哪些竞争对手?谁在引领市场?・竞争对手各占多少市场份额?・占市场份额最大的竞争对手的营销预算是多少?・进入现有市场的代价有多大? ・客户最看重哪些性能指标?竞争对手如何定义性能?前三年计划占领多少市场份额?・竞争对手如何定义市场?・是否存在统一的行业标准?标准由谁制定?・公司是打算遵守行业标准、扩展标准,还是另立标准?(扩展标准和另立标准意味着进一步细分市场)

进军现有市场其实是对现有产品的重新定位:设法提髙目标客户看重的性能指标,使之成为产品的竞争优势。所以选择恰当的发力点是成败的关键。

选择细分市场应该回答以下问题。・目标客户来自哪些现有市场?・目标客户有哪些特征?・目标客户的哪些迫切需求是现有产品无法满足的?・产品必须具备哪些功能才能打败竞争对手?・为什么竞争对手没有提供这些功能?・预计细分市场的规模有多大?培养这样规模的市场需要多长时间?・如何培养细分市场?如何创造需求?・预计前三年的销售额是多少?选择细分市场的创业公司除了画竞争图外,还应该画出市场图。市场图可以直观地反映创业公司的特色。创业公司处在图的中心位置,现有市场围绕在四周。细分市场意味着创业公司将从现有市场(一系列竞争对手)抢夺客户。

选择开拓全新市场应该回答以下问题。・与新市场相关的现有市场有哪些?・潜在客户来自哪些现有市场?・潜在客户的迫切需求是什么?・产品的主要功能是什么?・预计新市场的规模有多大?培养这样规模的市场需要多长时间?・如何培养新市场?如何创造需求?・预计前三年的销售额是多少?・开拓新市场的预算是多少?・如果成功,如何甩开蜂拥而至的模仿者?开拓全新市场的关键在于说服潜在客户产品可以解决他们亟待解决的问题。尝试回答以上问题将有助于你找到潜在客户和定义新市场。

如果打算开拓全新市场,那么暂时还不存在竞争对手。我建议用前面提到的市场图来预测潜在竞争对手,分析你的竞争优势。首先估计竞争对手所占市场份额的比例,这个数字很重要。如果没有竞争对手的市场份额超30%,那么说明还没有出现垄断,你进入市场的机会相当大;如果最大竞争对手的市场份额己经超过80%,那么说明市场已经出现垄断,进入市场的唯一办法是进一步细分市场。请回答以下问题。・同类产品有哪些?・谁是直接竞争对手?・竞争表现在哪些方面?是功能、性能、价格,还是渠道?・竞争对手的产品哪些方面让你心动?哪些方面让客户心动?・如果暂时没有竞争对手,那么目前客户如何解决他们的问题?・客户凭什么选择购买我们的产品?・竞争对手的优势是什么?是产品功能、特色,还是服务?・竞争对手的宣传口号是什么?・相比之下,你的优势是什么?・你能提供更多的功能、更高的性能,还是更低的价格?・假设要改进同类产品的设计,你认为首先应该从哪方面下手?创业公司习惯把与自己处在同一起跑线上的其他公司作为竞争对手。虽然创业公司之间要争夺风险投资和技术资源,但是这不构成真正的威胁。最终决定成败的是对客户的熟悉和了解。所以竞争优势分析的核心问题是:客户为什么购买你的产品?调查竞争对手和市场状况都是为了回答这个问题。

避免客户发展团队犯一种常见的错误:让个别客户牵着鼻子走。总有一些客户表示只要添加某项新功能,他们就愿意购买产品。如果客户发展团队无条件地接受这些建议,产品很快就会变成无所不能的怪物。但是经验表明,面面俱到的产品往往一无是处。目标是用最少的功能满足成千上万用户的共同需求。

另一种常见的情况是,产品功能与客户需求不完全匹配。遇到这种情况,应该根据客户反馈意见逐一检查第一步假设的产品功能。是不是所有功能都能解决客户的向题?哪些功能是客户不需要的?哪些功能可以留到以后再实现?剔除多余的功能后,对剩下的功能进行排序,分出轻重缓急。请记住,客户发展团队的目标不是为产品增加新功能,而是根据客户的反馈意见确定产品的最小功能集合。

根据不同的客户类型准备不同的资料,这里不存在万能钥匙。

在销售产品的过程中,还要注意几点。客户常常会对产品提出额外要求,比如增加新功能。遇到这种情况应该谨慎对待,如果不同的客户都提出同一要求,即某种需求反复出现,那么恭喜你发现了新需求,应该顺应客户要求,添加新功能。但是更常见的情况是客户提出的要求不具有普遍性,这时应该果断回绝。虽然答应特殊要求更容易赢得客户,但是会导致每个产品都不一样,无法大规模生产。我们是做产品,不是定制项目。

创业公司要成功,就必须不断发现并抓住转瞬即逝的机遇。这就需要所有的员工都具有主动性,都具有主动思考的习惯和相对独立的权力。简单地、机械地完成领导交代的工作是以流程为中心的管理模式所提倡的,它与以目标为中心的管理模式是背道而驰的。当然,下放决策权给员工不等于放任自流,员工需要承担相应的责任——始终将目标意图铭记在心,保证行动与企业任务、部门目标一致。下放决策权也不意味着CEO和髙管不再对结果负责。他们要保证员工在企业目标和部门目标的指导下自由地发挥主观能动性,定期检查员工的工作进展,在适当的时候给予协助。管理者指出方向,但不指定具体的实施步骤。

《创业时,我们在知乎聊什么?》

一个不成熟男人的标志是他愿意为某种事业英勇地死去,一个成熟男人的标志是他愿意为某种事业卑贱地活着。——《麦田守望者》

很多创业者非常重视他的点子,完全不愿和别人说,把整个创业的成败都压在上面。其实说句难听的话,互联网里最不值钱的就是点子。互联网里聪明人那么多,任何你能想到的点子,一定已经有100个人想过甚至做过了,如果没人想过,99%的可能是这个点子是有问题的。创业是有秘密,但这个秘密不在点子本身,而是在点子的执行,如何把它做出来。比如京东商城,人人都在做这个点子,但抄也没有用,所有的核心都在执行里。如果你觉得别人一知道你的点子,一开始做,你就不行了的话,那你注定会失败。连带的问题就是,过于追求点子,一味求新求变,追求不同,反而导致了一堆没有可执行性的计划。

一只大象总想大而全地“一揽子”解决问题,但总有蚂蚁来解决大象看不见的地方。而且谁能保证蚂蚁不会变成下一个大象?会跳舞的大象毕竟不多见。

对于这种问题,你要做的第一件事应该是角色确认,到底是合伙人还是雇员? 一个用指头就可以指导的定律是,给他的是股份还是期权,如果是期权或者是小于2%的股份,就应当作为雇员处理。 如果是合伙人:在初创阶段,合伙人应当承担经济上的风险,也就是说,不拿工资奖金或者少拿是完全正常的。但是在有现金收入后应该尽快恢复正常的工资水平。 如果是雇员:雇员要求比在大公司还要高的工资水平是合理的,因为他们承担了一部分的风险。风险主要包括公司倒闭所导致的失业和失业期无法得到正常的补助(被正常公司开除会有一到两个月的工资作为补偿),还包括在创业公司工作失败后对于雇员个人的职业计划的影响[考虑一到两年后在正常公司的晋升机会和薪资提升(每年10%到20%)]。取决于授予雇员的股份和期权比例的不同,这部分的风险可以全部或者部分地通过股份或期权得到补偿。 作为雇员,参与国内的创业公司还要考虑到股权授予通常没有合法合约的保护,因此大部分雇员通常会要求替换成或者增加更直接的现金补偿(工资)来弥补这方面的风险。 创业公司的招聘最主要还是互相谈判,但是,对于雇员,创业公司不是不提供保证基本生活花销的工资水平的借口。创业公司不是保护衣,因为任何明天的饼子要在今天吃的话,在金融上,都要算折现率。

创始人之间越是熟悉,越是要“先小人后君子”。很多公司最后垮掉,多半是股东的问题。有的是当蛋糕做大的时候,在切蛋糕上出了问题。有的是创始人之间遇到分歧时,过于均衡的股权导致不知道听谁的。创业早期进行约定、合理分配股权,可以在未来非常有效地保护公司以及创始人之间的关系。

有的团队非常注意这些分配股权要素,事后依然出现了分崩离析;有的团队是拍脑袋决定的股权分配,但是一直团结到胜利的最后一刻。为什么? 这些技术性因素不是全部,甚至是次要的,人的因素才是最重要的。团队分配股权,从根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中,从心眼里感觉到合理、公平,从而事后甚至忘掉这个分配,而集中精力做公司。这是最核心的,也是创始人容易忽略的。因此提一个醒,再复杂、全面的股权分配分析框架和模型,虽然有助于各方达成共识,但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公地谈论自己的想法和期望,任何想法都是合理的,只要赢得你创业兄弟的由衷认可。 股权分配的本质牵扯到两个根本性问题:一个是创始人对公司的控制,一个是获取更多资源让公司成功,从而使创始人获得巨大经济回报(让有能力的人来帮你,包括找有实力的创始人和投资人)。

教我创业学的诺姆·沃瑟曼(Noam Wasserman)教授研究了457个技术型企业,做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。创始人需要坦诚面对自己,回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报?还是按自己的意愿做事情?答案没有对错,只有是否忠于自己。答案清晰,就更容易达成自己的目标。如果两个都想要(也没有错),最后反而可能一个也得不到。回到最初的问题,只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望,才能和与你挥洒青春共奋斗的创业团队建立稳固的信任。

股权划分完了,必须要有相应的股权兑现约定(Vesting),否则股权的分配就没有意义。这是说,股权按照创始人在公司工作的年月数,逐步兑现给创始人。道理很简单,创业公司是做出来的,做了,应该给的股权给你;不做,应该给的不能给,因为要留给真正做了的人。一般的做法是用4~5年的时间来兑现。比方说,工作满一年后兑现25%,然后可以每月兑现2%。这是对创业公司和团队自身的保护。谁也没办法保证,几个创始人会一起做5~7年。事实上,绝大多数情况是某个(些)创始人由于各种原因会离开。我们不想看到的情景是,两个创始人辛苦了5年,终于做出了成绩。而一个干了3周就离开的原创始人,5年后回来说公司25%是属于他的。这个事容易忽略。如果股权已经分配好,忘了谈这个事情,大家必须坐到一块,补上股权兑现的约定。

朋友一起创业,因为股份分配不允而闹僵,从此老死不相往来。这是电影里已经用烂了的桥段。在真实世界里,我们确实可能面对这样的情况,和几个朋友一起创业,公司成立之后应该如何分配股权,才能让每一个人都满意?即使再艰难的问题也会有方法可循,和朋友一起制订你的标准吧,不要因为感情,而破坏了感情。

天使投资的股份宜少不宜多,公司越小,越要珍惜自己的股份,因为一开始想要更多钱从而不得不出让更多股份,会对后续融资及管理团队的长远发展皆不利。所以,一般我都建议初创公司少拿钱、少出让股份。其中,隐形的一则是,对于多数初创公司来说,钱拿得多反而不知该如何真正有效地利用资本的杠杆力量,资本有时是毒药,如果利用不到位反受其害,少拿钱不仅避免了这种隐形危害,还可以循序渐进地使用资本价值,让资本跟着人走,而不是人被资本牵着走。

如果沟通时间很短,只要说明两件事情:1. 你做什么事情,做这件事情有什么价值;2. 你有什么优势来做成这件事情。如果沟通时间比较充分,讲清楚三件事情就好:1. 你对行业的理解以及行业里面存在的问题,用户未满足的需求关键点;2. 你的解决思路是什么,用什么产品或模式来实现,以及你对细节关键点如何理解和把握,将来的竞争壁垒在哪里;3. 你们团队有什么经验或能力方面的优势去做这个事情。

其实沟通是一种能力展示,能力主要包含三方面:1. 大格局:对产业的理解,用户的理解,解决问题的清晰思路、战略发展规划和竞争应对;2. 细节把控能力:你需要举几个具体的例子来表现你在行业中的经验以及用户的了解深度,最好有之前做过的实际案例;3. 团队:团队的能力搭配是否能够满足做成这件事。

大公司与创业公司的区别 大公司的特点是规范和专业,分工细,讲究团队合作。个人认为,如果是本科或研究生刚刚毕业,应该在世界级的大公司工作至少三年,这样可以学习或锻炼自己,培养自己规范的工作作风。大公司的培训是非常正规的,要求也非常严格。以IBM为例,你在什么职位上,每年就必须参加相应的培训,培训的结果是一名员工年度KPI的重要组成部分之一。 创业公司没有这么规范的培训,也不会给你机会去慢慢学习。但因为创业公司钱少、人少、事情多,相反却要求每一名员工都是“多面手”。因此,这就给了每一名员工锻炼和证明自己的机会。如果你肯努力的话,在创业公司里的成长速度是非常快的,因为公司需要你做更多的事情。如果你做得好,公司就会赋予你更多的责任和工作。携程的高级副总裁孙茂华,当年加入携程时仅有两年的工作经验,但随着她带领的呼叫中心团队(当时叫“服务热线”)的不断增长,就逐渐成长为现在的Nasdaq(纳斯达克)上市公司的高级副总裁。

创业公司能够给你那些机会? 1. 与你专业无关,但公司运营不得不需要的工作,如与物业管理公司、工商、政府机构等打交道的机会。不要小看这样的经历,除非你决定今生只做工程师。在未来的工作或创业中,这种经验或许是你成为一名优秀的企业管理者或公司创始人必不可少的经验和能力; 2. 领导团队的锻炼机会。创业公司人手少、工作多,人员流动相对快。很容易地,你或许就成为公司里的“资深”员工了。除非你不愿意,否则你很快就成为了某个团队的leader,无论你是否已经具备了成为团队Leader的能力。这在大公司是几乎不可能的。在创业公司,如果能够抓住这样的机会,你很快就会成为一名真正的、名副其实的管理者。孙茂华就是这么成长起来的; 3. 培养自己人脉的机会。创业公司的特点是,每一名员工都有更多机会与行业内外的大佬接触。这样,如果你自己足够优秀的话,就会慢慢组建自己的人脉网络,为自己的成长或以后亲自创业打好坚实的基础; 4. 脱贫的机会。众所周知,创业公司一旦成功,意味着比在大公司打工更为丰厚的回报。虽然成功的是少数,但其吸引力依旧不减。但是,我不赞成为了钱才加入一家创业公司,因为成功率太低,抱着挣大钱的期待加入创业公司会让你失望的。抱着快速成长的态度加入一家创业公司才是正确的态度。

低调低调再低调 如果你的第一批目标用户是非IT群体,建议可以尽量在IT圈保持低调,不然有这么几点坏处:第一是吸引了非目标群体的用户,这些用户基本是本着调研产品的心态来的,会影响产品的数据,得不到正确的反馈;第二是会在行业内引起很多人的注意,过早让自己的产品暴露在全中国产品经理的雷达下,提前引入很多竞争对手。2011年我们做点点的时候,在业内过于高调,吸引了新浪、网易、人人、盛大和凤凰一起加入轻博客这个领域,一下子变成了红海。相反,我们在2012年做啪啪的时候,在业内非常非常低调,甚至直到啪啪运营了一个月后,行业内的记者才开始猜啪啪是谁做的,从而避免了很多不必要的竞争。

简单简单再简单 产品一定要简单,把核心功能打磨得非常锋利,其他非核心功能可以不做,让产品在发布的时候非常有冲击力。首先用核心功能来试验市场,如果核心功能能够打动市场,再安排人力、时间来开发二级功能。如果核心功能不能打动市场,二级功能做得再好,也不能打动市场。而且领先于对手第一个推出产品,最好的用户都被吸引过来,会有先发优势。

弄清此次新产品上线的目的是什么,是要大张旗鼓的营销,还是悄悄进行的测试。 检验产品前端(直接面对用户的界面)能为目标用户提供怎样的使用体验,以及产品后端(服务器、CDN等)能支撑多少用户并发、稳定、流畅的访问,为产品正式上线做准备。 在产品中如何布局数据采集点,建立分析模型,为产品上线后的快速迭代、持续改进做准备。 建立用户反馈收集和处理机制,如何及时应对用户反馈、利用用户反馈进行产品改进做准备。

一定要注意上线前的测试。缺乏测试,直接让新产品公开上线、推广,可能在这重要的初次亮相中不仅无法收集到有效的用户和产品数据,无法获得积极的营销效果;甚至造成恶劣的影响,让产品以后都无法获得用户和市场的认同。上线前测试的目标,就是在可控的环境中模拟产品正式上线可能遇到的各种问题,以便及时改进产品、并让各团队做好产品上线的准备。

创始人自己的钱应该是创业的第一笔资金。这个资金可以用作公司成立时的注册资本和公司最初的运营。创始人应该根据自己的经济实力合理规划这笔资金,作出一个预算,弄清楚自己的资金可以使公司按照自己的规划使用多久。通常来说这笔资金应该用在对公司最重要、最核心的事情上面。创始人在公司成立之前进行垫付,或者从个人账户而非公司账户进行支付时,要考虑清楚,这笔钱未来是否需要公司偿还;也要考虑清楚支付类似合同款或是员工薪酬等项目时涉及的法律合规问题。

如果是做互联网公司,范凯的建议是注册资金至少100万元人民币。范凯认为,一般来说注册资金多少有以下考量因素: 1. 注册资金越多,验资和相关审计费用越高,所以必要的情况下,可以尽量少一点。而且现在审计比较严格,往往需要实到资金,所以如果你没有那么多资金,但是注册资金写高了,可能公司注册不下来。 2. 如果预期需要资金量比较大,且日后可能增资,建议注册资本一次到位,增资比较麻烦,且增资可能还要交很多税。 3. 有些业务的营业范围和注册资金多少有关系,达不到必要的注册资金门槛,营业执照就不能写这个营业范围,你签合同和开发票就很麻烦,有些正规的大客户和你签合同的时候要看你营业执照,没有这个营业范围的话,就不能和你签合同了。所以先了解清楚,你的业务需要的注册资金门槛是多少。 4. 做网站的话,参考自己的网站性质,需要申请不同的牌照,而申请牌照也有注册资金门槛,例如申请ICP(网络内容服务商)证需要注册资金达到100万元,视频牌照需要1000万元,游戏牌照好像更高。 现在如果正规地做一个互联网社区的话,其实门槛已经很高了。因为凡是UGC(User Generated Content,用户生成内容)的网站都必须有BBS前置审批,而BBS前置审批则必须先有ICP证,申请ICP证则必须公司注册资金达到100万元。且现在全国只有北京接收BBS前置审批,其他城市,包括上海,都不给BBS前置审批了。所以想做UGC社区的创业者们,你唯一的选择就是拿出100万元,在北京注册公司,然后再花1万多元找中介去搞定ICP证和BBS前置审批。现在很多社区其实都达不到这个条件,都是灰色经营,随时有被拔线的可能。其实自从2009年网络扫黄以来,草根站长这个行业就绝迹江湖了。

《创业就是要细分垄断》

谷歌、微软、苹果这三个伟大的公司都相信,一流的老板雇的是一流的人,二流的老板雇的是三流的人,所以当一个二流的人进入你的公司,你的公司就开始往三流走了。特别当创业公司以每年五倍、十倍的扩张速度发展时,这是很危险的。一流的人是有自信的,虽然你这方面比他强,但他在别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的,他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人管理,三流的人就会进入公司,那你的公司基本就没戏了。

作为一个聪明人,你想怎么被管理,就怎么去管理人。员工做了好的事情,光发钱是不够的,一定要了解员工厉害在什么地方,他做了什么别人做不出来的事情,这种理解比任何激励都重要。

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