札记（40）▏管理的实践、自我发展的心理学
管理的实践
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
虽然人类永远也无法“主宰”环境，总是紧紧受到各种可能性的钳制，但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能，然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
新技术不但不会造成垄断的情况，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动──通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。 营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
并不是每个管理层都无所不能，也不是每个企业都应该从事经过客观评估后认为最赚钱的行业。每位管理者都各有其能力和限制。每当他试图超越自己的能力和限制时，无论他冒险开创的事业是多么有利可图，都很可能失败。善于经营稳定生意的人没有办法适应变幻莫测或快速成长的行业，而日常经验也显示，习惯在快速扩张的环境中经营企业的人，一旦公司进入重整状态，很可能毁了原本的事业；善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。
企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金惟一的来源就是利润。
一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线，忽视了市场的明日之星，缩减其研发经费、广告支出和其他的投资。更重要的是，由于计算利润率时，是以资本投资为分母，因此他们将尽量降低可能提高资本投资的支出，以提高利润率，结果导致设备逐渐落伍。换句话说，一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业经营者千万不要忘记创新是一个缓慢的过程。许多公司今天之所以能居于领导地位，要归功于25年前的辛苦耕耘。许多目前还默默无闻的公司，可能因为今天的创新，将成为明天的产业龙头。成功公司面临的危机是，总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。因此需要建立衡量标准，来评估创新活动是否成功。 针对过去10年的绩效做个评估，就可以达到这个目的。所有重要领域的创新是否能与公司的市场地位等量齐观？如果不能，公司就是在吃老本，终将耗尽过去积累的创新资本。公司能否为未来发展出足够的创新资源？还是只依赖外界的研究成果──例如大学、其他企业，甚至国外的研究，结果可能不足以满足未来的需求？ 在很少出现重大技术变化的领域，更需要刻意强调创新的重要。制药公司或合成有机化学品公司的每个员工都知道，公司要继续生存下去，就必须培养起每隔10年就将3/4的产品汰旧换新的能力。但是在保险公司中，有多少员工了解，公司能否成长（甚至能否生存）完全要看他们能否开发出新的保险形式、改良现有方式，并且不断开发更新、更好、更便宜的方式来销售保险方案和理赔呢？技术变化越是不显著的产业，企业组织就更容易变得僵化；因此强调创新也就变得格外重要。
整体而言，企业经营者常常都等到公司财务拮据时，才开始担心资本供应的问题。然而这时候才开始规划，为时已晚。至于筹措新资金时，究竟应该内部筹款，考虑长期或短期贷款，还是采用发行股票的方式，这些重要问题都必须仔细思考评估，因为答案大体决定了企业应该采取哪一类型的资本支出。针对上述问题所做的决定，将影响公司定价、股利、折旧和税务政策等重大决策。除非预先思考，未雨绸缪，否则不重要的投资方案可能点点滴滴地耗尽公司可用的资本，等到要进行重大投资时，反而资金不足。包括许多管理好、声望高的公司在内，许多公司都因为没有思考资金供应和设定资本目标的问题，而在成长的路上碰到阻碍。结果经营者虽然在营销、创新和提升生产力上有亮丽表现，却徒劳无功，一切化为泡影。
对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己督促自己。其实，要求实行目标管理和根据工作目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。 当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司是绝对不能容忍的，更遑论加以奖励了。公司不应该允许制定低目标或绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢上楼去”。 这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
要区分各种决策的权责，首先必须根据决策的种类和性质加以归类。诸如“政策性决策”或“经营性决策”等标准分类实际上完全没有意义，徒然挑起无休无止、深奥难解的辩论。有四种基本特性决定了企业决策的本质。 第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？ 公司在采购原料时，究竟应该根据生产进度，还是对价格波动的预测，来采购某个投机性商品（例如铜），这个决策可能牵涉到很多钱，需要对多重因素做复杂的分析。换句话说，这是个艰难而重要的决策，但也是几乎可以立即扭转的决策；公司承诺的时间只不过是期货合约的有效期限（每个交易日都可以买卖）。因此尽管这个决策困难而重要，决策权却应该尽可能下放到最低层级：或许是厂长或采购人员。 第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。提高决策层级时，可以考虑到这个决策对所有相关领域产生的冲击，或必须和其他相关领域的主管密切磋商后才做决定。套一句技术名词，就是不应该牺牲其他职能或领域，来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。 例如，一家大规模生产的工厂想要改变零件库存的方式，这个决策表面上似乎是个纯然“技术性”的决策，只会影响单一领域，但实际上却会影响到其他许多领域。不但影响到整个生产作业，而且也必须在生产线上进行重大改变。这个决策也影响到交货流程，甚至因为必须放弃某些设计、机型以及产品利润，而不得不大幅改变营销和定价方式。有关库存的技术性问题尽管颇令人头大，但是比起改变库存方式造成的其他领域问题，简直是小巫见大巫。企业不应该允许管理者为了达到库存“最佳化”，而牺牲了其他领域。企业必须把这类决策提升到更高的决策层级，并且视之为影响企业整体流程的决定。因此决策层级应该提升到高于厂长的层次，或要求管理者在制定这类决策前，必须征询所有相关部门主管的意见。 第三，决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的是人的因素。 最后，我们可以根据究竟这是经常性决策，还是偶尔为之的特殊决策来归类。两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及特质相呼应。因为员工违纪而施以停职处分，就属于前者，而改变产品性质或公司业务性质，则属于后者。企业需要为经常性决策建立通则。由于对员工施以停职处分是有关人的决定，因此必须由组织高层制定处理原则。依照公司规定的办法来处理个别案例，却属于例行公事，因此较低层的主管就可以决定。但是必须把偶尔出现的突发性决策当做特殊事件来处理，从头到尾周详考虑后，才能决定。 企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级，第二个原则告诉我们，决策权“可以”下放到哪个层级，以及哪些管理者应该参与决策过程，哪些管理者应该获知决策内容。
管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往造就的是专才，而非管理人才。对大企业而言，这个问题尤其严重。
管理者有一个特殊工具：信息。管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。而他做这一切事情的惟一工具是语言、文字或数据。无论管理者的职务属于工程、会计或销售领域，都必须依赖听、说、读、写的能力，来发挥工作效能。他必须懂得如何将自己的想法传达给别人，同时也必须懂得如何掌握别人的需求。 今天的管理者在所有必需的技能中，至少掌握了读、写、说和计算的能力。只要看看大公司里的“政策语言”，就会明白自己是多么无知。这不是仅仅靠学习速读或练习公开演讲就能有所改善的，管理者必须学习了解语言，了解每个字的意义。或许最重要的是，他们必须尊重语言，把语言当做人类最宝贵的天赋与遗产。管理者必须了解修辞学的传统定义乃是：“促使人类的心灵去热爱真实知识的艺术。”管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。
许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够与别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了许多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。
管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了决定，如何有效采取行动。管理者关心的不是知识，而是绩效。最没用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决方案后，负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应。
决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。“做”决策的管理者其实没有真的“做”了决策。他界定了问题，设定目标，说明规则。他还将决策分类，搜集信息，寻找各种可行的选择方案，并且发挥判断力，从中选取最适合的解决方案。但是，决策必须采取行动，才能真正解决问题，而负责决策的管理者却没有做到这一点。他只能和下属沟通他们应该做的事情，然后激励他们把事情做好。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。也就是说，他们必须参与决策过程。 他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该参与，等到他把问题清楚界定和分类以后，他才知道决策将会对什么人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。
未来的管理者将不会比前辈更伟大。他们的天分不会比前辈高，也受制于同样的弱点和限制。从过去的历史轨迹来看，没有任何证据显示人类已经有了很大的改变，当然在智力水准和情绪成熟度上，也没有太大的长进。 那么，我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢？ 答案只有一个：必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。无论人类到目前为止进步了多少，完成新任务的能力增强了多少，这一切都是靠将事情有系统地简单化而达成的。
了不起的我：自我发展的心理学
所谓的“好处”或者“坏处”，其实就是我们与环境交换信息，获得反馈的过程。刺激和强化，就是我们与环境建立联系的方式。
改变的本质是什么呢？其实就是创造新经验，用新经验来代替旧经验的过程。 创造新经验需要通过新的行为，获得新的反馈，新的强化，并亲身感受到它。亲身感受到的经验，这跟你听来的道理很不一样。 如果你只有想象中的期待，而没有新行为所带来的新经验，改变就很难发生。
真正的心理舒适区，说的不是熟悉的环境，而是我们熟悉的应对环境的方式。走出心理舒适区，说的不是我们走出熟悉的环境，而是改变我们的应对方式。 只有改变我们的应对方式，才算真正走出了心理舒适区。那么，什么是应对方式呢？ 其实，所谓的应对方式，就是指我们怎么处理生活中那些困难的事情。
心理舒适区带来控制感 现在我们知道了心理舒适区是我们最熟悉、最常用的应对环境和问题的方式。 那么，这个舒适区到底有什么好处，让我们想要不停用它，明明想要改变，却总也改不了呢？ 简单来说，它带来的最大的好处就是控制感。 “控制感”是每个人的基本需要，也是人安全感的来源。我们大部分的应对方式，最初是用来应对焦虑的。 我们越是感到自己受了威胁，感到焦虑，就越需要控制感，会越抓着已有的应对方式不放。 而走出心理舒适区则意味着，你放下了原来所使用的应对焦虑的武器，重新去面对焦虑，寻找新的适应办法，这是情感这头大象很难忍受的。 所以，对焦虑感的回避和对控制感的需要，经常会让大象重新回到它所熟悉的应对方式上来，这就是为什么改变这么难。
这是心理舒适区最特别的地方，我们会用自己的应对方式去建构生活，而不是根据生活选择一种合适的应对方式。
心理舒适区的本质是熟悉的应对方式所带来的控制感，正是对控制感的渴求，让我们难以改变。
心理免疫系统的X光片，它提供了一个清晰的工具，把情绪这头大象的语言翻译成了骑象人能听懂的语言，让我们看到，到底是什么阻碍我们改变。 我们再来回顾一下，这个X光片分成四个步骤： 1.你的改变目标； 2.你正在做的跟改变相反的行为； 3.这些相反的行为背后的好处； 4.让这些好处成立的重大假设。 心理学家荣格曾经说过： 如果潜意识的东西不能转化成意识，它就会变成我们的命运，指引我们的人生。 同样，如果你不知道阻碍改变的力量，不知道这种力量背后的重要假设，看起来，你是活在常识里，实际上呢？你是活在自己的假设里。
在没有心理咨询师帮助的情况下，我们有办法看见自己的重要假设吗？ 有的。 上节课我们讲到的心理免疫x光片，就能帮助你看到这个假设。如果你不记得了，没关系，你也可以问自己三个问题： 第一，那些跟你的目标相反的行为，带给你的好处是什么？ 第二，如果你做不一样的行为，你最担心别人会怎么对你？ 第三，为什么阻碍改变的行为，所带来的好处是必须的？如果没有这些好处，会发生什么可怕的事情？ 如果你认真而诚实地思考了这三个问题，你就能知道，内心深处阻碍你改变的假设是什么。 这里还有个小窍门能帮到你：你在寻找自己的重要假设的时候，可以试着用“如果……就……”这样的句型来归纳它们。 在这样清晰的句式中，你会发现原本根深蒂固的信条，真的就是一个假设而已。
在改变的过程中，你往前看和往回看，所看到的东西经常会不一样。 往前看，你会看到困难；往回看，你会看到方法和路径。 当你假设好的结果已经发生了，再往回看的时候，你其实已经绕开了大象的防御机制。 大象不会再去思考这件事是怎么不可能，它的困难在哪里，而只会思考这个过程是怎么发生的。这时候，你会更清楚，大象的第一步该怎么走。
有时候改变就是这样，它像是一副多米诺骨牌。最重要的是找到能够推动改变的那块牌，找到第一个小小的改变，并把它推倒。 用“奇迹提问”的方法，找到第一个小小的改变，并让它实现，这种策略就叫做“小步子原理”。 记住，改变的时候，千万不要试图去和你心中的大象正面对抗，你需要绕开大象的防御机制。
“努力控制你所能控制的事情，并接纳你不能控制的事情。” 如果你需要有最终成功的承诺，才能去做一件事，那你已经陷入了让自己无法行动和改变的思维模式。 而“小步子原理”的核心，是让你专注到当下你能做的事情上。至于这个事情能不能带来你想要的结果，这不是你能控制的。因此，也不需要你去关注。
感性的大象对“场”很敏感。它总是比理智先感受到“场”所暗示的行为线索，并照着这个行为线索行事。 环境中所包含的行为线索越多，场的力量就越大。 因为“场”的不同，在某一些地方你会努力工作，而在另一些地方你会懈怠；在一些地方你会沉默不语，而在另一些地方你会滔滔不绝。
我曾把生活的乐趣分为两种：消费型快乐和创造型快乐。 在消费型快乐里，你消费的是别人创造的产品，满足的是表面上的感官刺激； 而在创造型快乐里，你在创造自己的产品。你在发挥自己的才能，辛苦地工作。在这个过程中，你会体会到一种深刻的成就感，一种自己正在变得更好的感觉。 如果说消费型快乐是酒肉朋友，那么创造型快乐就是良师益友。 学习是一种创造型快乐，而看美剧，当然是一种消费型快乐了。所以小嘉体会到的，正是消费型快乐过后所产生的空虚感。 可是，明明我们知道创造型快乐更好，却为什么不能从事创造型快乐呢？ 原因是：创造型快乐是骑象人所热衷的、理智的快乐；而消费型快乐是大象所热衷的、感官的快乐。 如果要从消费型快乐转到创造型快乐，我们就需要说服感性的大象。给自己创造一个学习或者工作氛围浓厚的“场”，就是一个好办法。
我想对“场”做一个更精确的总结：所谓“场”，就是我们心中的一个关于“空间功能”的假设。 在这个假设里，图书馆、自习室或者写字间是和工作学习相联系的；而家、宿舍是和休息娱乐相联系的。 你到了被假设为工作场所的空间，自然就表现出工作的样子；反之，如果你在家或宿舍，要让自己好好工作，就要付出几倍的心理努力，也未必能够实现。
“场”这个东西并不玄虚。 它就是你在一个空间里的做事习惯，习惯会形成稳定的心理预期，进而又会巩固习惯的行为。你在这个空间里做的事情越纯粹、越持久，这个空间“场”的力量就越大。
自我接纳不是追求，而是舍弃。 舍弃的是什么呢？就是那种对生活的过度控制，对“完美自我”和“完美世界”的幻想和执念。 心理治疗领域里，有一种很著名的疗法，叫做“森田疗法”，它的核心理念是：带着问题生存；为所当为。 意思是，不要纠结于你自己的问题，把它当做你生存的常态，而去专注于你真正想做的事情。这才是自我接纳的真谛。
一个有僵固型思维的人，在面对挑战时，很容易放弃，因为他会担心困难的任务会证明他不行；而一个有成长型思维的人，却欢迎挑战，因为他会把挑战看作能力成长的机会。 僵固型思维的人，觉得努力是一件可耻的事，如果你需要努力才能做成一件事，说明你能力不够，所以就算努力，他们也会偷偷努力；而成长型思维的人，以努力为荣，因为他们觉得努力就是激发能力的手段。 他们对批评的看法也不一样。僵固型思维的人更容易把批评当做对他本人的负面评价；而成长型思维的人更容易把批评当做是一种帮助人们改进的反馈。 看到别人成功时，僵固型思维的人会把它看作是自己的失败，因为别人做到了而自己没做到，那就是证明自己不行；而成长型思维的人却会从别人的成功中学习，去吸取别人的经验，把它们变成自己经验的一部分。
自我，其实是一个调节器或者维修包。当一切运转良好的时候，我们并不会有太多的自我关注，而是会把生命的能量投射到世界本身。 世界向我们提出问题，我们努力解答问题。这时候，我们的能力在我们与世界的互动中逐渐成长起来，我们的自我也在这种与世界的互动中逐渐变得丰富起来。 但是当我们感到不安时，我们就会把注意力投射到自我身上，我们会问：我是什么样的人？别人会怎么看我？我这么做是对是错的？ 我们想通过解答这些问题来发展自我，而实际上呢，因为没有和世界的真实的互动，自我的发展反而停滞了。 所以，我们都应该在与世界的真实互动中发展自我，而不是死守着一个僵化的自我概念。
请记住，如果你相信变化，那么你是一个什么样的人根本不重要，你会怎么发展才重要。
《原则》这本书。这本书里，讲到了桥水公司对错误的态度，就是公司不会惩罚员工犯的错误，而是鼓励员工讨论所犯的错误。 为此，公司甚至还专门成立了一个错误档案，把所有人所犯的错误记录下来，供公司其他员工来学习。 在提到为什么要对错误保持这种开放的态度时，这本书的作者说： 错误是一定会犯的。如果我们惩罚错误，其实就是鼓励大家把错误都藏起来。这样，我们就失去了从错误中学习的机会，这对公司的损失会更大。
克服僵固型思维的核心，是要改变对错误的认知。 而改变对错误的认知，我有三个方法： 第一，把错误看作是学习的机会； 第二，突破自己不会犯错的形象； 第三，制定犯错计划。
应该思维的本质，就是不去认识真实的世界，而是试图让真实的世界臣服于我们头脑中已有的规则，并在世界不符合我们头脑中的规则时，表现出怨恨、愤怒、焦虑或者沮丧。 我们可以把应该思维分为两种： 一种，是对世界和他人的应该思维； 另一种，是对我们自己的应该思维。
作为一个成年人，你得接受，这个世界不是围绕着你来设计的，宇宙根本不理会你的喜怒哀乐，世界有时候就是有很多不公平，人生就是有很多苦难和不如意。 如果你一直放不下头脑中关于世界的设想，就像一个孩子不能放下对童话世界的执念，你的脑子里就一直会有很多“这个世界应该如此”的图景，而当现实不符合这个图景时，你的心里就会生出忧郁、愤恨和沮丧这些负面情绪。 而这些负面情绪最初来源于你对这个世界过于乐观的想象，现在又变成了你对世界悲观的理由。 你盯着现实与“应该”的裂痕，沉浸在对这个世界的失望当中，就没有办法多看一眼这个世界中美好的东西。这就是应该思维对自我发展的妨碍。
心理学家霍尼（Karen Horney）的理论。她说： 人之所以会陷入应该思维，是因为我们不断在外在世界中寻找被别人喜爱的“自我”标准，来妄图根据这个标准创造一个理想的自我。 这个理想的自我通常都是完美的，聪明、美丽、优秀、毫无瑕疵。当我们用幻想的自我来对照现实的自我时，会觉得自己像个冒牌货。所以，我们会努力维持幻想中的形象，害怕别人看到幻想背后真实的自己。 这些理想的自我，并不是来自于我们真实的自我经验，而是由很多“我应该很努力”、“我应该谈恋爱”这类的规则堆起来的。 为了保护这个幻想中的理想自我，他们会变得非常死板，会排斥自己内心里跟这个“应该自我”不同的情绪和感受。
控制的两分法。 第一步，遇到一件事的时候，先想想这件事是不是你能够控制的。 第二步，如果不是完全能够控制的，就想想自己能够控制的部分在哪里，把这部分找出来，并做成计划。 这会让我们意识到，哪怕我们没法决定很多事，但我们仍然有很多事可做。
控制我们能够控制的事情，是专注和精进，而不妄想控制我们控制不了的事情，是为变化留下空间。这也是有弹性的思维的特征。
现实就是一部永不落幕的戏剧，随时随地都有新鲜事发生。唯一不同的是，走近它，感受它，其实这是一种近的思维方式。 这是什么意思呢？ 近的思维方式，就是关注真实的、正在发生的、近的事情。这些事情是流动的、不断发生着变化的。 那相对应的，另一种思维方式就是远的思维方式，指的是关注想象中的、抽象的、远的事情。这些事情常常是静止的、僵固的，是我们头脑中已有的东西。 近的思维会不断跟现实接触，让现实改变自己的思维方式，是一条不断有源头活水的河流。而远的思维，是只注重头脑中已有的规则，这些规则让你只能看到你想看到的东西，这是一种拒绝改变的思维方式。
如果你在为一些远的事情焦虑，也可以用这两个问题把自己的思维拉回到现在来：我现在能做什么？我愿意做吗？
近的思维的三个原则： 第一，用描述性语言，而不是评价性语言； 第二，问具体的问题，而不是抽象的问题； 第三，关注现在能做的，而不是关注远的结果。
倾听的要诀，就是知道很多事其实你并不知道。 所以一个好的倾听者，心里就会有很多的问题。他知道这些问题的答案不在自己的心里，而在别人心里，所以他才会提问。 而一个不好的倾听者呢？ 他的心里没有问题，只有答案。因为他一早就知道了别人要说什么。他听到别人说的，永远都是他自己心里想的那些东西，不断重复不断重复。
思维的弹性其实就是承认我们自己的限度，并继续探索其他的可能性。 心理学大师米纽庆说，确定是改变的大敌。而有弹性的思维，总是会有不确定的部分，这也为改变留下了空间。
自我发展成熟的标志，就是越来越能分清楚别人的事和我的事，别人的情感和我的情感。自我的边界，就是通过这种区分确立起来的。这就是课题分离。 课题分离是著名心理学家阿德勒（Alfred Adler）提出的一个理论，指的就是要想解决人际关系的烦恼，就要区分什么是你的课题，什么是我的课题。我只负责把我的事情做好，而你也只负责把你的事情做好。 对于评价这是谁的事情，也有一个简单的准则：那就是，看行动的直接后果由谁来承担。
评价是我的东西，是我对事情的意见，而观察是我们能共享的事实。而我们要做的，是讲我们的观察，而不是评价。
提需要的要点，是把自己的需要和对对方的期待分开，只专注于自己的需要，而不要去想对方会怎么回应。这样，反而能促进彼此的合作。
大部分结束，都伴随着这样一段空虚和迷茫的时期。 很多时候，我们害怕结束，不仅是害怕结束带来的损失，而且还害怕结束之后，那一段空虚和迷茫的时期。
人的意义感有两个重要来源，一个是目标感。 人是通过有价值的目标把自己的现在和未来连起来的。如果没有目标，人们的工作和生活都会变成一种凑合的状态，这时候，他们就会变得空虚，缺少力量。 意义感的另一个来源，是人际关系。 事实上，人的意义感是在关系中编织出来的。如果你在生活中很孤独，缺少亲密关系，你不知道谁真的在乎你，你同样会觉得空虚和无聊。 说到这儿，你可能已经明白了，为什么结束以后，会紧跟着一段迷茫的时期。 因为，当我们跟原来的关系、原先的身份、原来的目标脱离的时候，我们也暂时失去了产生意义感的土壤。旧的生活已经过去了，而新的生活还没有到来。 你被留在一段很特别的意义感的真空里，不知道自己身在何处，会去往哪里。
迷茫期三种典型的心理反应： 1.人们会试图通过比较和后悔回到过去； 2.通过尽快重新开始达到未来； 3.人们在迷茫期时会变得更敏感。
