札记(22)▏重新定义公司

Learning Feb 8, 2020

《重新定义公司:谷歌是如何运营的》

而在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

赋能的原则如何体现呢?
第一,激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
第二,赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
第三,激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
如果某行业产品主要要素的成本曲线下降,那么该行业必将会出现剧变。
如果产品乏善可陈,其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫•贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”

创意精英是一个极其难以管理的群体,在老旧的管理体制中尤其如此,因为无论你付出多少努力,都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法,就必须学会管理他们进行思考的环境,让他们乐于置身其中。

一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧。

切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于集体利益之上,而明星虽然自我感觉良好,但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现,就需要及时处理;明星对企业的贡献足以支撑其狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。伟大的人才往往不循常规且难以相处,他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规,而明星偏偏不循常规,因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。只要你的员工能找到与明星共处的方法,只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失,你就应该努力为明星提供保护,而明星常会带来意想不到的回报。

把控制权交到创意精英的手上,他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。

谷歌鼓励员工享受假期,但这么做,并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念。如果某个人对企业的成败至关重要,以至于如果他一旦抽身一两周,企业就运转不下去了,那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候,有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物,这或许是因为他们的自负在作祟,也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期,让别人填上空缺。这样一来,不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足,其代班人也得到了锻炼。(这也是产假和陪产假的隐性好处。)

如果你决心开创一番新事业(或是对现有的事业做出彻底改造),就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚,甚至连参加生日派对的时间都要被砍去。另外,你还必须聘请那些跟你志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切,你必须拥有坚信自己定会成功的激情,也要拥有为梦想而实干的理性。这不仅需要你潜心投入、坚韧不拔,更重要的是要心无旁骛。在迎战敌军的时候,以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊!”,而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语,翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人,都需要拥有这样的态度。

如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去,那么就会像企业家埃里克•莱斯说的一样“实现失败”。因此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。

将技术洞见作为产品的基础,是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事,更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时,我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力,任何产品只要打着谷歌的旗号,就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现,我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此,因为有的时候,一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品,背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说,谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场,比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙,背后也有创意人才的支持,却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。最终,谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的阅读工具Reader),这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持,要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

在谷歌,我们从四个方面对应聘者做出评价,且保证不同领域的应聘者在这四方面的评判标准一致。无论是销售人员、财务人员还是工程人员,各类创意精英无论在哪个业务领域,无论级别高低,都在这四方面取得了不俗的分数。具体分类如下: • 领导力:我们想要知道,应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构,甚至是没有正式领导头衔却为团队的成功出力的事例,都可以包括在内。 • 职务相关知识:我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人,而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的选拔过程中,我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平。 • 一般认知能力:比起成绩单,我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题,来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。 • 谷歌范儿:我们希望感知每位应聘者的独特之处,也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此,我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

谷歌招聘之行为准则 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。 雇用那些做实事的人。 不要雇用那些只想不做的人。 雇用那些满腔热情、自动自发的人。 不要雇用那些只想混口饭吃的人。 雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。 不要雇用那些偏爱自己单干的人。 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。 雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。 不要雇用那些只为工作而活的人。 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。 务必雇用优秀的候选人。 宁缺毋滥。

作为企业管理者,我们自然喜欢管理。想要完成某项任务?安排专人负责就行了。但是,创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同,创新不可把握、无法强制,也不能事先安排。回忆起在雅虎的经历,乌迪对我们说:“有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。而创意,就是这个过程的最终目的地。在这条路上,比较强大的构想不断吸引支持者,势能越来越大,而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。我们可以对达尔文的《物种起源》做这样的演绎: 产生的(构想)要多过能够存活的(构想),另外,为争取生存机会而进行的努力不曾间断。由此可推知,如果一个(构想)能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化,那么(此构想)在复杂且时而多变的环境中的生存概率就会增加,从而被自然选择的概率也会增加。

打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。这就是交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过,如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外,不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。 管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆•塔勒布在书中写道,我们要建立一种“反脆弱”的体制:这种体制不仅能经受失败和外界的冲击,反而变得越来越强大。”请不要误会:我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力,就必须将成败一起考虑,即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特•亚当斯所说:“我们可以将失败看作一条道路,而非一堵墙壁。”13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉•纳斯鲁丁也有类似的见解:“良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。”

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