Some Thinking

Thinking Apr 28, 2021
  • 客观、辩证、动态的认识人和世界,勿陷入标签化思维。
  • 人生需要活得精彩,在矛盾与平衡中勿忘乐观,每一次蜕变皆为阅历。
  • 激流涌动下才能有机会诞生。
  • 在用户调研时基于对产品的理解做深度挖掘,避免听风就是雨,不要看到用户说好就去做,说不好就否定,多问几个为什么。
  • 就创业公司来说,需要的是能规划还能落地的人才。
  • 成长是一个认清现实和打破现实的过程。
  • 工作中需要有「有序」和「无序」的结合,「有序」能帮助带来效率,但会限制创造力,相应「无序」状态有助于激发新的创造,一家公司需要避免两个极端,完全的有序或者任意放纵的无序都不是一个健康状态。所以需要区分中台和业务,中台层需要的是有序,做场景抽象和标准化,进行横向支持,而业务层可以进行更大胆的尝试和想象,二者相辅相成。无序的中台就会带来各种overlap,导致“一个业务一个中台”,都在重复造轮子。中台需要的是至上而下的统筹,业务需要的是至下而上的发现和探索。做到足够厚重和足够灵活。
  • 中台不是一种固定的产品形式或者架构模式,而是一种「标准化」的思维方式,如果多个平台之间的能力存在共性意味着可以进一步下沉,把共性能力标准化后就是所谓的中台,这种思维方式在很久之前就存在,只是放到互联网上大家取了个名字叫中台,而这种思维方式落到具体执行其实是度的问题,如果过了,影响了业务灵活性就要拆,如果不及,做不到横向支撑就要建或者合。
  • 对于该不该做中台,我认为核心是规模问题,绝大部分场景都能标准化,但不是所有场景都需要标准化,在于场景覆盖的规模,因为标准化就意味着成本,比如有一家公司的业务是拧螺丝,如果规模很小只需要拧一两颗螺丝,那靠人工就可以完成没必要标准化,如果公司要服务很多客户每天拧成百上千颗螺丝,这时候与其招一批人来拧螺丝,倒不如选择造一个拧螺丝的机器,成本可能会更低,而且能力一旦做了产品化沉淀是可以指数级横向拓展的。落到具体时机的问题就看这家公司计划以及未来能覆盖多大规模了,有些公司刚开始拧一两颗螺丝,但是目标很大相信未来一定会覆盖更多,可能会未雨绸缪,提前做标准化建设,有些公司可能到了一定规模发现扛不住被倒逼做标准化建设。
  • 中台一定是支撑业务的,不存在中台自身的需求,纯技术建设也一定是为了未来更好的支撑业务。如果需求还不明确意味着在行动前需要先明确需求,否则不要轻易行动,只有先了解清楚业务场景,才能做场景抽象,而且往往需要比业务方更了解业务,这样才能做好多业务的横向支撑。
  • 对于重复造轮子的问题如果要归因原因可能有这么三类,一、有平台已经做了建设,但是其他团队不知道,这是信息gap问题,二、知道其他团队在做,但是无法满足自身业务诉求,经过各种资源、排期时长、成本等考量还是决定自己做,三、知道其他团队在做,而且做的很好,但是屁股决定脑袋就是要再造一个,其实对于第一和第三类问题需要靠公司的机制去解决,重视中台建设,并且为中台提供信息打通、管理、约束的产品能力,才能根本解决,而对于第二类问题可能就需要在公司做好机制优化的基础上,确保承接中台的团队有足够的能力做好中台的建设,现实情况是很多时候大家对中台产品的投入和重视度很低,很多中台建设靠技术自己搭建,没有PM没有UI,实际上为什么很多公司有中台团队但还是在重复造轮子,就是因为很多时候中台项目离业务很远,支持的能力和业务实际需求不匹配,又因为缺少配套资源导致落地的质量比较差,特别是一些对用户侧的页面,可能会满满的粗糙感,就像是比较常见的”内部系统风格“,但是这在业务视角可能不会允许这样低质量的页面对外,认为中台团队一定要是一个对用户体验有着高敏锐度和高要求的团队,因为恰恰要对很多不同的业务负责,并且面向很多不同业务的用户,否则承接不好业务就会导致“一个业务一个中台”,这样的中台建设就是在浪费资源,其实是在考验中台团队的能力。
  • 在很多公司所谓的中台根本没想好为什么要做,只是盲目跟风为了做而做,也不了解实际业务需求结果落地产品根本支撑不了业务,而稍微好一点的是中台产品能顺利支撑业务,但中台团队一直处在被推着走的状态,缺少了自主驱动和思考,难免失去活力,只是在等待业务需求,而真正牛的中台是驱动业务,中台团队通过对跨业务的强大理解和抽象能力,让中台能力能覆盖到更多场景更多业务,并且帮助业务更好实现目标结果,而这个目标结果是业务需要但不一定是业务提出的,比如A/B测试和实验平台可以提供给多业务使用,因为业务自身不一定有A/B测试的思路和产品增长的方法,而这时候中台能力其实就能反向驱动业务,给业务带来新的思路和成熟的方法,在很多基础场景上业务可能只需要1,但是中台能力有1、2、3,其实2和3对业务帮助很大只是过去没有想到或者考虑资源问题没有提出,但是中台能力已经具备,这便是中台驱动业务,中台结合实际需求场景提供有价值的能力,而前提是有实际价值和场景需要,而不是盲目造车,这时候业务只需要选择用不用,这对中台团队的跨业务理解能力和场景抽象能力以及自驱思考有着极大要求。
  • 对于一个中台型产品如果每接入一个新业务,中台都要定制化开发一次,那这不是一个合格的中台产品,中台需要以合理的功能抽象并定义好规则,实现以不变应万变,来支持各类业务的接入,一个平台兼容一千个业务,和一千个业务配合一个平台的成本和效率是不同的,但需要注意的是这决不意味着中台能忽略业务诉求,更不要陷入中台的“自大”中,相反你得关注业务需求并且以更合理的方式来支持;
  • 一个产品越往后做,难的不是把它变得复杂,而是让它保持简单。
  • 标准化、结构化、总结套路、沉淀方法、形成框架等等,这些词的背后都反映着共同的点,就是规律,万物皆有规律,我们要做的就是发现规律并且善用规律;而要透过现象挖掘本质就是需要挖掘深层次的规律,这样才能解决一类问题而不是一个问题。
  • 看到的一句话感觉很对——以大多数人的努力程度,还根本轮不到谈天赋。
  • 年轻未必识浅,一个人的经验、才能在于能把多少所见所行转化为所得,而不是靠年龄堆积,有些人的1年的成长可能抵过别人的3年甚至更多,背后是天赋、努力和积累,而非年龄。
  • 大道至简,殊途同归,任何习得的技能都可以经过整合帮到自己;
  • 如果把表达或者说故事比作拍电影,正常人可能是先定义好结构然后层层展开,而我是发散的方式,先展开,然后再做删减和结构上的重组,最后用合适的组合方式展现出来。
  • 看到的一段话——兼听独断,决策是一个先民主后集中的过程,理越辩越明,一定要听取最广泛的意见,然后与做这件事的核心人员商量,但最终的决定只能自己来做,是所谓谁负责谁做主。也就是听多数人的意见,和少数人商量,自己做决定。即便最终还有分歧,请项目的第一负责人自己来拍板。很多企业家说过相似的话,为什么呢?因为他们采用一言堂的决策方式,通常效率极高,但有可能犯下不可逆转的错误,而且使团队推动激情与创造力,让优秀的人才无用武之地;可如果采用充分“民主”的方式,又让话题永远陷在争论环节,迟迟拿不出结论,从而大大降低效率。听多数人的意见,是民主;和少数人商量,是为了快速获得做出判断的依据;自己做决定,是民主基础上的“集中”。
  • Netflix文化——▪ 公司真正的价值观和动听的价值观不同, 是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。▪ 我们是个团队,不是个家庭。我们就像个专业运动队,而不是小孩子过家家。管理者的员工去留测试:我手下的员工里,如果有人要辞职去同业公司做类似工作,有哪些人是我会拼命挽留的?▪ 永远保持诚实——作为领导者,你团队中的任何一名成员都不应该对你的评估感到特别惊奇。坦诚不单是领导者的责任,作为员工,你也应该定期地询问你领导:如果我告诉你我要辞职,那你会多大程度上努力挽留我?▪ 有责任感的人因为自由而成长,也配得上这份自由。▪ 持续吸引和培育有创新精神的员工,使得公司更有可能维继成功。▪ 没有人喜欢流程,但是和混乱带来的痛苦相比,前者让人感觉好一点。▪ 和对的人一起工作, 而非流程控制他们,我们因而建立起富于创新精神和自律精神,自由和负责的企业文化。▪ 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。如图《小王子》中“如果你想造一艘船,先不要雇人去收集木头,也不要给他们分配任何任务,而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望。”▪ 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情境管理,目标是更大、更快、更灵活。▪ 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心——一个卓越的员工比两个仅胜任的员工做得更多,花得更少。▪ 判断卓越员工的3个测试——1、这个人可以在别的地方得到吗?2、为了取代他我们要付出多少?3、为了留下他我们愿意付出多少?(假若他在别处有更好的雇佣条件。)▪ 如果一个管理者可以通过升职来阻止一个员工的离去,那么这个管理者应该现在就给这个员工升职而不是等待,以下两个测试必须得到通过:1、工作足够重要,2、在现有岗位上是超级明星。▪ 我们通过给予员工自我发展的机会,提供周围一群杰出同事的方法帮助他们发展。同事,也给予他们足够大的挑战去为之奋斗,平凡的同事和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶。▪ 高绩效人才大多能通过经验、观察、内省、阅读和讨论自我提升。▪ 我们希望员工管理他们自己的职业发展,而不是依赖于公司“规划”他们的职业生涯。▪ 你的经济保障建立在你的技能水平和人品名声之上,我们倾尽全力持续提供机会,使得你和你周围的杰出同事共同成长。
  • 哪有什么华丽蜕变,每一次蜕变都无比艰难,并且会伴随着疼痛。
  • 像外行一样思考,但是像专家一样行动。比如学生会告诉你想得到好成绩,但老师需要从专业角度选择正确的方式去传道授业,因材施教。
  • 作为管理者,如何毁掉一个有潜力和激情的产品——1、让他放弃思考只做你认为重要的事(没有自主性),2、让他频繁的变换产品方向(缺乏使命感),3、不做任何商量,夺走他亲手打造的产品(不顾产品情感),4、在他产品做一半的时候让他交接(忽略价值感),当你做完这些之后,恭喜你,他会逐步失去对产品的热爱和光芒,如果没有意味着他有一颗强大而坚定的心。
  • 要做好管理,首先要建立影响力,而影响力可以来自于以能服人(对应方向能力很强),或者以理服人(做到客观公正、任人唯贤),二者兼得最优,缺一都会带来失衡,难以持续做好管理,然后才是方法。
  • 从大学开始,就会有意识的进行广泛涉猎,什么书都看,什么都尽可能了解和学习一些,因为我相信万物相通,知识之间横纵交错,当广度到达一定范围时,同时能帮助强化深度。
  • 平庸不止于平庸,巅峰不甘于巅峰——《巅峰之上》
  • 企业需要的是强大但又谦逊的人,这种人才能持续保持向前,而不是短暂的高峰然后停滞。
  • 看一个人的能力最好的方式是看他做的事情,只要传递的事情真实并且过程和结果都能充分展现专业能力、有事实依据证明足够优秀,即使说的不好,这也是我们希望争取的人才,而说和管理都是我们可以后期培养的。
  • 对于Onepage基本要包含几个基础部分,背景(前置条件,帮助大家了解上下文)、为什么要做(引入矛盾冲突来解释为什么要做,然后提出解决方案和收益)、项目规划(产品框架、年度规划)、当前进展(如果已经进行中最新进展是什么样)、问题和挑战(遇到了什么问题或挑战,需要什么资源支持)。
  • 明确owner,由owner做资源调配并对结果负责,鼓励充分沟通,但不鼓励人人都是“业务owner”,过于理想化的自由意识会让合作效率变低,真的需要协调资源和决策的时候,难以避免不一致的声音,但是当大家真的以自我为owner时,业务owner将弱化,就很难听取调配,责任也不再明确,会增加非常多的沟通成本。
  • 管理者要懂得放手,但是又不能完全放手,需要在抓住关键点的基础上让员工自由发挥,松弛有度,如果下属在工作的关键点出现失误,但并没有察觉,也没有及时将信息反馈给管理者,将会影响工作的顺利进行。
  • 人才是企业唯一的资产。有些公司只关注吸引人才,却忽略了留住人才,一个公司的没落往往就从人才流失开始,而很多原因导致了人才流失,包括不赋予发挥空间、提供与产出不匹配的回报、人情世故勾心斗角不断的内卷等等。
  • 拿数据说话就像是摆事实讲道理,不要只摆事实,也不要只讲道理,需要点出数据带来的现象和结论,并且指导后续计划。
  • 管理者需要有冲锋并且为下属反驳的魄力,如果下属受到不公的待遇而不站出来发声,将会寒了大家的心,管理者也很难受到信任,你不会为下属拼命下属又为什么会为你拼命。
  • 存在信息不对称的地方就存在机会,在交易市场中信息天然不对称,也很难做到完全对称,小众群体往往靠着信息不对称获得超额收益,而大众群体的期望是信息对称,由于企业做的更多是大众群体的生意,所以外部力量会不断消减这种信息不对称,比如电商渐渐透明化,然后装修也是一个待透明化的市场。
  • 永远不要盲目自大,和优秀的人在一起越会觉得还有很多地方需要学习,也需要展现自己优秀的一面来吸引优秀的人,这就像孔雀开屏需要展现自己的美来吸引目标。
  • 让自己拥有活着的感觉。如果感觉疲了让自己放松一下,如果倦了考虑自己长期目标并做出调整,最后都是为了重新出发,迎接新的生命力。
  • 人永远不可能一成不变,也不存在完美无缺,公司也一样,不要试着塑造一个完美的角色或者公司,很多企业文化就是过于完美而显得不切实际,很难和大家形成共鸣,这样如何能让大家发自内心的认可,接受不完美,动态的看待人和事。
  • 就像《原则》这本书最后说的“你要忘掉这些原则从哪里来,你只需要评估它们对你有没有用,然后改进它们,去适应你的需要”,对于企业文化也是一样,目的不是让大家背下来,而是感受、思考并融入到自己生活和决策中。
  • 每个人都会有偏见,这是一定的,偏见更趋向于直觉的一面,而要对抗直觉靠的是理性,首先需要认识到偏见的存在和正视它,并且靠理性的一面来提醒自己规避偏见的影响。
  • 创业是一件很艰难的事,但是如果想要做到游刃有余,就需要能力上足够强大,要强于平均水平几个level,只有能力远远超出要求,这样才能做到游刃有余和坦然以待。
  • 俞军——用户价值=新体验-旧体验-替换成本,要提升用户价值就需要提升新体验,寻找旧体验尽可能低的用户,并且尽可能降低替换成本(比如补贴就是一种降低替换成本的方法)。
  • 如果你的目标足够远大,那自然不会把身边的人当作竞争者,比如高中的时候如果你的目标是高考不是班级排名,那你的竞争者不会是班级的那几十个人,如果目标只是班级排名,那相应就会把其他人都当做竞争者,自私自利,不愿帮助他人也不愿分享,生怕周围的人学的比自己好,这种人在跨入社会进入更大群体后很容易失去目标或者产生落差,工作中也是一样,如果目标远大,那就不会把目标只放到身边的人,在你所在团队外有更多优秀的人,你会希望不断提升自己,不会故步自封,也不会担心身边的人光芒盖过自己,更不会为了那一亩三分地勾心斗角,尔虞我诈,有着更长远的思维,取而代之是利他之心,通过互帮互助和共创来建立个人信任,帮助自己在未来更大范围的竞争中积累人脉和资源,我们需要的是这样目标长远的人,这让优秀的人变得更加的优秀,而且优秀的人是可以并存的,这个世界足够大,大到能承载所有的有志之人。
  • 任何事情都不存在绝对完美,需要接受不完美,但我们都有追求完美的能力,做一个追求完美的不完美主义者。
  • 动态的认识人和世界,人是可以改变的,不在乎过去的你是什么样,重要的是你希望未来的你是什么样。
  • 优秀的人有很多,一般很难有人是唯一且不可替代的,就像我做的产品,即使我不做依然会有其他人能做。
  • 企业价值观是一种为人处世的态度和思维方式。
  • 经验是纵向的,但方法是横向的。对于初阶到资深的发展,很重要的一点就是是否能将纵向的经验沉淀成横向的方法,你可能在某个方向做的很成功,如果把你放到另一个方向,是否能同样成功,而方法并不是理论,而是思维方式和经验知识的综合体现。
  • 做一个产品先区分有哪几类用户,每类用户的管理场景是否相同,从而区分成端,比如滴滴打车有乘客端和司机端,因为乘客和司机这两类用户的管理内容完全不同,不要试着把所有用户放在一个端上,先做好端的拆分,结构才能更加清晰,避免很多能力堆在一个端后发现很违和,后面又拆。
  • 动机和能力模型——很多事情都能落到动机和能力两方面。从问题定位来讲究竟是缺少动机,还是缺少能力,进而从解决问题来讲是要解决动机问题,还是解决能力问题。或者在寻找合适人才时,需要判断这个人是否有动机去做某件事,以及是否有能力去做某件事等等,而动机又与意愿和收益相关,所谓在确定owner的时候有一个标准就是谁获益谁负责,当然另一个标准就是有能力者上。
  • 同一件事情有很多不同的解读方式。
  • 如果你的目标是长期的发展,那不要耍小聪明,玩弄一些文字游戏戏耍用户,举个例子,比如告诉用户第100万名下载用户可获得奖励,然后现在有99万人已下载,用户可能误解成前100万人,而不是刚好第100万的那个人,通过一些模糊的文字诱导用户下载,然后用户下载后发现被骗了,后续可能就是卸载甚至对产品产生负面的情绪和印象,这只能带来短暂的数据提升,对于长期的留存可能没有任何帮助,避免陷入追求虚荣指标提升的陷阱。
  • 未来20年属于AI和AR,如果说机械化时代解放的是人力,那AI时代解放的就是脑力,而AR能彻底重构我们的观感和体感,重构距离感,带来全新的生活体验。很多重复的人力工作可以通过标准化的方式释放,同样很多脑力工作看似难以抽象,其实背后输出的解决方案是一种「组合的结果」,而计算机能更好做到穷尽,我们要做的就是输入标准和方法,通过深度学习,就可以在无数个解决方案中找到满足需求的解决方案,这样即完成了一次脑力工作,未来很多基础的脑力工作都可以通过AI来支持,包括产品设计也是一样,只要抽象的场景和控件足够广,那只要输入希望支持的场景,AI就能帮助生成很多不同的组合,通过深度学习提供最优解决方案的推荐。实际上,很多问题往往只要能做到穷尽,答案就能从中找出。
  • 在这个复杂的世界,只有保持简单,才能活的自在。
  • 引用——在熵的理论中有这样一个理论,只有开放系统才能够和外界进行物质和能量的交换,通过开放,汲取外部能力,才能够有序的运转,如果是封闭的,很快就会熵增而消亡,任何一个社会如果处于封闭状态就很容易落后,历史发展充分证明了这一点,例如历史很多朝代是从开放开始,官用贤将用能,人才上下流动频繁,而王朝一旦地位巩固,就会出现阶层固化,官僚体系臃肿的状态,人才使用上更是沾亲带故任人唯亲,最后变成庸人治国,熵增消亡,对于企业来说又何尝不是这样。在每个系统中需要不断引入负熵来对抗熵增,并且需要引入高品质的负熵,才能对抗混乱和无序,比如一个企业只有持续引入优秀的人才才能保持健康,否则不把控质量只会加快混乱和无序。但与此同时,再高质量的负熵流都不能过度摄入,要保持摄入的负熵能对抗熵增的量度,保持熵减和熵增的平衡才能保证系统的有效运行。
  • 内卷来自于错误的匹配,包括业务方向做了错误的划分导致和公司需求不匹配,以及人员做了错误的引入导致和业务需求不匹配,不匹配就会导致内卷,或者通俗一点,企业建立在极地之上,以冰山为巢,如果冰山做了错误的划分,本该紧密配合的业务被分隔到南北两极,信息不再流通合作不再顺畅,大家为了生存开始自给自足,也就开始了不断的重复造轮子,而同时如果还引入了错误的人,每个冰山分配的人数超过了实际负荷,或者里面包含错误的人(我们称为bad guy,这类人没有集体意识,不会考虑全局最优,而是只考虑自身利益,只想让自己舒服,想要占有一切),这时候就会开始内耗,先是内部恶意抢夺然后开始外部抢夺,会不断试探,企图抢占其他的冰山。而要避免内卷,就需要做正确匹配,需要结合外力和内力,外力需要的是干预和统筹,完全的自由只会加速混乱,这也是为什么国家和公司都需要有边界和制度,首先冰山的划分需要合理,让业务与业务之间能实现全局最优,高效配合,而内力靠的是内部高质量的人才,需要引入对的人,而非bad guy,因为只有对的人才能用正确的方式来开发冰山,他们会挖掘冰山真正的价值,会发现隐藏在冰山下巨大的空间,而不是只看到冰山表面,并且他们会选择在合适的时机拓展更多的空间,因为一个再大的冰山也有开发到极限的时候,他们会寻找新的冰山,开始新的挑战,并且为冰山与冰山之间建立起桥梁,他们放眼的是整个世界,而这个世界足够大,大到会有源源不断的冰山等待被挖掘,而不是试着抢夺已发现的冰山,这便是解决内卷的方式。
  • 我是一个喜欢穷尽的人,比如关于吃我希望把所有好吃的都吃一遍,自己做菜希望把各种材料都尝试一遍,看电影希望把所有高评分的都看一遍,看书在大学时去图书馆我会按顺序遍历一个个书架,也会把豆瓣所有书单筛一遍,希望阅尽好书,我希望发现所有的好东西,这可能是一种对未知的好奇,可能是一种欲望,也可能是一种贪婪。
  • 一个产品的核心壁垒一定不是功能,而是数据,比如用户生产的内容、收藏、关注、好友等等,这些数据才是长期真正能留住用户的关键,因为当用户沉淀越多离开成本越大,而功能长期来说都是可复制的。
  • 如果要让自己成为某类能力上的巨人,我的目标或许是成为思想的巨人,在思维能力和决策能力上不断提升自己,而要成为演讲的巨人对我来说很难,虽然相信只要付出加倍加倍的努力,要做能做到,但似乎没太必要,没有这样的欲望也并不追求这样的结果。
  • 互联网下人言可畏,网上经常能看到这样的场景,有些小孩犯了错,被挂在网上,然后一众人开始用上帝视角去揣测、去指责,打上熊孩子的标签,批评孩子的父母等等,对孩子来说本来是一次很好的教育和反省的机会,但是在网络的放大效应下,在无形的暴力下,小孩可能得用一生去偿还,带着阴影和自卑走后续的路,实际上每个人犯错都需要承担,在于是否应该承担这额外上百万甚至上千万人的关注和指责,互联网会放大一切,而且我们每个人都会犯错,不管是幼时或成年,试想如果我们过去犯的错都被扒光了放在网上,被千万人围观,过去的我们是否还有勇气去转变,现在的我们又是否还有勇气去评价别人,己所不欲勿施于人,有时候网络应该成为底线,当问题无法解决时,用网络这种更强的力量来帮助推动,而不是让一众普通人成为互联网谈资下的牺牲品,以及我们都需要对自己的言行负责,当不知道全貌时不要轻易评价,你看到的不一定真实和完整。
  • 动机、能力、投入三者缺一不可。动机——有没有做的动力,以及是想完成就行,还是想把它做到极致成为第一,这个欲望很重要,有时候决定了一个人的行动和标准,然后能力——即使动机充足目标远大,有没有能力去实现,如果能力不足也往往难以得到想要的结果,如果有动机又有能力,但没有投入,那目标始终只是目标。
  • 接触真实用户很重要、很重要、很重要,否则你永远靠猜,猜用户怎么想的,猜用户怎么做的,现实往往和你想的会有差距,通过接触真实用户才能真正懂得用户,才能让你对用户的理解更立体和生动。
  • 贪婪是天性,要克制贪婪靠的是理性。
  • 目标感和欲望很重要,如果一个人目标感和欲望非常强,那这个人会想尽办法、用尽全力去达到目标,很大概率能做成事情。
  • 当一个人谈及梦想二字都觉得羞耻的时候,他已经放弃了做梦。
  • 人会不断长大,不断变老,但是心态可以永远年轻。
  • 任何事情只要能做到极致,结果一般不会很差。例如就一个产品的市场份额来说,虽然不完全由产品体验和能力决定,但一般来说只要你能在产品体验和能力上做到它的天花板,那基本上这个产品在竞争市场中不会活的很差,肯定能占有一定的市场份额。
  • 永远要相信——林子大了什么鸟都会有,而且林子越大越是千奇百怪,当你觉得有些人难以理解的时候,想起这句话也许会好理解一些,不同的环境、不同的经历、甚至不同的生理因素构成了不同的人,也有了不同的态度和行为。
  • 中台需要的是纵向的竞争,一个中台产品只做一个,集中力量干大事,但是如果做的人能力不行或者不合适就及时换人,而业务需要有横向竞争,同一类型下可能会差异化多个业务产品,有更灵活、自由的尝试和验证,甚至相互竞争同一波用户,对于业务产品来说长期结果要么被外部淘汰,要么主动探索新的产品来自己淘汰自己,宁愿选择后者,不主动迎接变化就是把选择权交给了对手,对一个公司来说是非常危险的事情。
  • 允许犯错,而且不要担心犯错,更重要的是解决问题并且吸取经验、教训,并沉淀下来,沉淀的可能是个经验总结、可能是个规范、也可能是进一步产品化的方案,来保障同样的问题不会再次出现或者能更好应对,那么这一次错误带来的就是进步,一个不接受犯错的公司注定发展缓慢并且不长久(但前提错误需要是在法律框架内的,否则就是犯罪了)。
  • 有时候看歌手类节目,难免会有不那么惊艳的歌手,甚至跨界的歌手,专业能力可能偏弱,然后弹幕就一众吐槽“为什么要请XXX”、“这也好意思来舞台唱歌”等等,很多人嘴里口口声声说着每个人都有追求梦想的权利,但看到别人追梦的时候却是带着偏见并且报以嘲笑。
  • 在这个信息爆炸的时代,相比搜索,推荐是更高效的方式,而且很多时候我们并不知道自己想要什么。
  • 没有人会喜欢无限的选择,大家想要的只是一个或者若干个满意的选择。
  • 绝大部分问题一定会有而且不止一个解决方案,我们要做的就是找到最优的那个。
  • 一家公司的强大不在于能创造多大的成功,而在于能承受多大的失败,并且依然能屹立不倒,而要实现这种强大绝不仅仅是态度上或者精神上接受失败这么简单,这就像一个人想要承受各种击打,除了需要强大的精神外,还需要有强健的身体,对公司来说,合理的企业制度、成熟的系统能力、优秀的员工这些是支撑一个企业拥有强壮体魄的关键,让企业在经历跌倒后依然能再次站起来并快速恢复,这也将是员工最坚实的后盾,员工才能敢于放开手脚、迎接各种挑战。如果一家公司顺利时发展如火如荼,并且态度上接受失败,但没有强健的体魄的支撑,面对挫折时就轰然倒下,那么这不是一家强大的公司。
  • 对于一个SaaS平台来说长期要解决三个问题,一是成本,二是数据安全,三是定制化,对客户来说是付钱给SaaS平台划算还是自建团队划算,这笔账得帮客户算清楚,这也意味着低开发成本的SaaS平台壁垒会非常低,客户随时能走向自研,然后数据安全会是很多公司最终放弃SaaS平台的原因,是私有化还是加密或其他方式,长期来说SaaS平台如何解决客户对数据安全的顾虑很重要,否则只能是做短期生意,当客户有了足够精力还是会走向自研,第三就是客户的定制化需求如何满足,如果都由SaaS平台来满足是不可能的,资源是有限的但长尾需求是无限的,只有为客户提供开放的能力,让客户自己来定制所需能力,才是持续可拓展的方式。只有解决了这三个问题SaaS平台才能拥有长期发展的可能,也才能有更大空间,否则只能陷入来一批换一批的循环。
  • 人需要不断的学习和吸收,但不能忽略理解和选择,不去理解那只能做传声筒,不能成为自己的东西,而如果不加以选择,接受所有内容,人很容易陷入迷失,因为你吸收的东西一定有对错优劣,甚至是矛盾的,在理解后需要做出选择,而这个选择也会随着自己理解的不断加深而变化。
  • 用正、反、不同角度、不同方向去理解世界,就成了哲学。
  • 去掉不必要的、表面的、形式的,思考何为有价值的、正确的、向往的。
  • 在进入职场,从不成熟到成熟,思维方式上有个很大的转变就是从单纯的期望世界能理解自己,到开始理解世界,然后选择哪一些规则和能力是需要去适应和掌握的,哪些又是要摆脱框架束缚坚持改变的。而不是当能力未匹配目标时,什么也不做,等待着哪一天世界能理解自己,同时抱怨这不是一个理想的世界。
  • 谈到偶像,对我来说感觉不太会把某个人去设定为自己的偶像,看到优秀的人可能会觉得太牛了、太棒了,某方面可能是学习的榜样,但不会轻易去崇拜某个人设为偶像,因为人是很复杂的动物,存在很多面,那么只需要欣赏你欣赏的那一面就行,或者说欣赏事实本身,比如某人做的事情很欣赏、是需要学习的,当这种崇拜上升到整个人时,就很容易崩塌。

标签

Great! You've successfully subscribed.
Great! Next, complete checkout for full access.
Welcome back! You've successfully signed in.
Success! Your account is fully activated, you now have access to all content.
冀ICP备15029247号-1 © 2016-2021 mdrea.cn, all rights reserved 梦一座城