札记(23)▏浪潮之巅

英特尔经过10年努力,终于打赢了对摩托罗拉RISC处理器之战。需要强调的是,英特尔不是靠技术,而是靠市场打赢此战的。英特尔的表现在很多地方都可圈可点。首先,英特尔坚持自己系列产品的兼容性,即保证以往的软件程序能在新款处理器上运行。这样时间一长,用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。每次处理器升级,用户原来的软件都能使用,非常方便。因此大家就不愿意轻易换用其他厂商的处理器,即使那些处理器更快。而其他处理器厂商这点做得都没有英特尔好,它们常常每过几年就重起炉灶,害得用户以前很多软件都不能用了,必须花钱买新的。时间一长,用户就换烦了。第二,英特尔利用规模经济的优势,大力投入研发,让业界普遍看衰的CISC处理器一代代更新。在上个世纪90年代初,英特尔的x86系列和RISC处理器相比在实数运算上要略逊一筹。但是,英特尔十几年来坚持不懈地努力,后来居上,而其他厂商因为各自市场不够大,每一款单独的处理器芯片的投人远远不如英特尔,因此反倒落在了后面。与其说英特尔战胜其他厂商,不如说它把竞争对手熬死了。第三,英特尔并没有拒绝新技术,它也曾经研制出两款不错的RISC处理器,只是看到它们前途不好时,立即停掉了。第四,英特尔运气很好,在RISC处理器阵营中,群龙无首。这一战,看似英特尔单挑诸多处理器领域的老大。但是,这几家做RISC处理器的公司因为彼此在工作站方面是竞争对手,自然不会用对手的产品,而目各自为战,互相拆台打价格战。

正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调,成功的关键不在于做对了多少件事,而在于少犯多少错误。

钱伯斯曾经这样谈论他对一个成功企业的看法:“最有影响力的公司不仅实力最强大,而且也最为慷慨大度,富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引而目也能够留住天才员工。”

钱伯斯对各个产品的要求是要做到全球前两名,如果做不到,要么和世界前两名合作,要么干脆并购那个细分领域中的老大。

一家成功企业的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人,否则就不会选择加人新开办的、甚至是还没拉到投资的小公司,他们的技术和能力非常强,常常可以独当一面,因为早期的公司要求员工什么都得能干。同时,他们对新技术非常敏感,否则就不可能在众多新兴公司里挑中那些日后成功的公司。但是,这样的人也有弱点。他们易然善于开创,但不善于或不愿意守成,而守成对于大公司的发展至关重要。他们做事快,但不够精细,因为在公司很小时,抢时间比什么都重要。一般在公司发展到一定阶段时,他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山,这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司,这些早期员工都已腰缠万贯,原先的动力也大打折扣。因此,如何留住早期员工,并目调动他们的积极性,便成了每一个上市科技公司的难题。 另外,一家公司大到一定程度后,每个人的贡献就不容易体现出来,大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工即使有很好的想法,也懒得费工夫去推动它,因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下,又会发现在大公司里阻力很大。因此,有些员工一旦有了好的想法,宁可自己出去创业,也不愿贡献给所在的公司。这两个问题在硅谷普遍存在,而思科则是将这些问题解决得最好的公司。

为了让思科能够不断发展新业务,思科的CEO钱伯斯采用了一种宽容内部创业的政策。具体的做法是,如果公司里有人愿意自己创业,公司又看好他们做的东西,就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾,而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了,思科有权优先收购,思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工,又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了,接着上自己的班,只是名义上换了一家公司。当然,如果这些小公司没办好关门了,那么思科除了赔上一些风险投资,也没有额外的负担。

IBM替华为把脉找到的问题,其实是很多中国企业的通病,比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的: 1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本; 2. 没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂; 3. 组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗; 4. 专业技能不足,作业不规范; 5. 依赖个人英雄,而目这些英雄难以复制; 6. 项目计划无效目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。

在商业史上,类似的事情时常发生,两个在竞争中处于劣势的公司合并后,不但没有得到累加的市场份额,而且只达到两者合并前较少的那份。原因很简单,在竞争中处于劣势的公司必定有经营管理上的问题。如果这些问题得不到解决,合并后问题会翻倍,在竞争中劣势更大,从而进一步丢掉市场份额。这就好比几块煤放在一起就是一堆煤,并不会成为闪亮的钻石,虽然它们的成分都是碳。菲奥莉娜领导下的惠普公司本来就问题多多,再加上一个问题更多的康柏,成堆的问题早已超出了她的能力所能处理的范围。本来,菲奥莉娜应该集中精力解决内部的问题,如果她有能力解决这些问题的话。但是,好大喜功的她选择了一条急功近利的道路,一下子带着惠普走进了死胡同。菲奥莉娜在她的自传中为这次合并进行了长篇辩解,并目攻击休利特家族和帕卡特家族,还怪罪媒体。但是民众并没有买她的账,事实上愤怒的投资者在合并后的几天里就把她告上了法庭。

摩托罗拉本来在手机、计算机处理器和数字处理器(DSP)三个领域均处于领先地位,前景不可限量。但是高尔文三世实在没有能力将三大部门的十几万人管理好,他虽然没有犯什么大的错误,但是也非常平庸。也许,在50年前,一个只需守成的年代,他可以坐稳他的位置,但是在上个世纪末那个英雄辈出、拒绝平庸的年代,盖茨、乔布斯、郭士纳、格罗夫、钱伯斯和通用电气的杰克·韦尔奇(Jack Welch)等人都在同场角逐,任何公司都是逆水行舟,不进则退。除了高尔文,摩托罗拉的整个管理层也有责任,他们低估了摩尔定律的作用。虽然数字手机在一开始还比不上模拟手机,但这并不能说明它要很长时间才能威胁到模拟手机的地位。

摩托罗拉的铱星计划是通信史上的一颗流星,一个美丽的故事。摩托罗拉公司很聪明地利用其技术优势吸引了全世界的眼球。该计划一出炉就引起世人的广泛瞩目,也赢得了风险投资家的青睐。摩托罗拉为此自己拿出了10亿美元,同时钓鱼似地从投资公司拿到近50亿美元,从而大大降低了自己的风险。但是,在商业运作上,摩托罗拉做得很不成功。首先,市场分析现在看来就有问题,成本过高导致用户数量不可能达到盈利所必需的规模,而成本过高又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长期以来都是一个了不起的技术公司,它长于技术,但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的,但是,过度超前于市场的技术不仅导致成本过高,而目维护费用巨大。另外,引人风投本身的弊端在项目后期凸显出来,那就是投资者为了收回投资,过早地将铱星系统投人商用,当时这个系统通话的可靠性和清晰度很差,数据传输速率也只有2.4kbit/s ,除了打电话什么也做不了,这倬得潜在的用户大失所望。总的来说,就是铱星计划太超前了,它开业的前两个季度,在全球只有一万个用户,而当初的市场分析曾乐观地预计,仅在中国用户数量就能达到这个数的十倍。在后期商业运作上,铱星公司问题很多,最终导致银行停止贷款,部分股东撤回投资,并遭受在股市上停盘的致命打击。

一个初创公司的成功,很大程度上还要看外部环境好不好,配套条件是否具备。起步太早,条件不具备,事情自然做不成;而行动得太晚,市场已经太拥挤了,机会也就丧失了。

自古英雄出少年,这是风险投资家们普遍承认的事实。我在正式做风险投资之前,向红杉资本等很多风险投资机构内的老兵们了解他们投资的一些原则,其中有一条就是创业者一定要有饥渴感。这一点很容易理解,很难想象一个腰缠万贯的富翁会比一个急于脱离贫困现状的年轻人更有欲望把公司办好。前者办公司常常是为人生锦上添花,而后者则是破釜沉舟,没有退路的。这就是乔布斯勉励年轻人要保持饥渴感(Stay Hungry, Stay Foolish)的原因。因此,资深创业者和年轻人在创业上各有优势,但是硅谷会给予他们均等的机会。这也是很多人虽然知道在硅谷工作艰苦,却愿意留下的原因一一可以获得其他论资排辈的地方所不能给予的机会。

硅谷的诞生很大程度上是因为有仙童公司,它既是叛逆的结果,也在鼓励着新的叛逆。事实上,叛逆是硅谷最明显的特征,它成为一种文化植根于硅谷的基因。硅谷通过对传统的不断颠覆,维持着它的活力。但是,硅谷的叛逆者们所做的是有节制的颠覆行为,他们更多地显示出建设而不是破坏的特点。

当时微信有几百名工程师,但产品国际化的工作相比之下则很难得到开发人员的重视。时间一长,这个很有前途的即时通讯产品就被过度优化成只适合中国人倬用的特定产品了。比如微信直到2015年之前的各版本,删除单独一条聊天记录的功能并不显眼,一般用户找不到,这或许跟国内用户很少倬用这个功能有关,而在世界其他地区这个功能却很重要。WhatsApp的这一删除功能,其实是照着Google Gmail的倬用习惯设计的,因为全世界的用户都被Google训练成像那样去倬用删除键了。由于众所周知的原因,Gmail在中国没多少人使用,主要由中国人构成的微信团队完全不知道中国以外的䶼联网用户的这一习惯。如果微信当年是一个国际化团队,也就不需要等到2015年才做出符合全球用户习惯的删除键。今天,易然微信在这个功能上与国际接轨了,但产品总体来讲依然是照顾中国用户的习惯。

硅谷的很多公司,明确规定产品和服务要在世界各国同步推出,而不是仅仅照顾美国。在Google,任何产品和服务在推出英语版本的6个月内,必须开发出支持主要亚洲语言和欧洲语言的国际版。当然,有人可能会问,6个月做不出来怎么办?答案很简单:推迟英语版的面世时间,抓紧时间先开发国际版。相比之下,很少有中国企业这样做事情。

国际化和本地化的差别很大,中国很多企业往往会混淆这两个概念。不同国家、不同文化的人有着不同的习惯,适合一个地区的产品未必适合其他地区,因此,在很多人的理解中做全球化的市场就是用不同的产品(设计或方法)满足不同人群的不同需求,这其实是本地化,不是国际化。这两种不同的思路在开拓全球市场时,做法完全不同。

以本地化的方式进入全球市场,在开发产品时是有明确的地区定位的。中国的大部分公司会先想到中国市场,然后是东南亚等新兴而未饱和的市场,最后才是竞争激烈的欧美市场。这种做法看似稳妥,但是从一个市场进入另一个市场时要进行产品的本地化,每进入一个新市场,就几乎要重新来一遍。更糟糕的是,针对一个市场的改进通常不能直接推广到其他市场,因为在开发本地化产品时,所有的设计相对都是独立的。具体到与IT有关的产品和服务,不同国家和地区使用的软件代码库常常是不同的。这种做法,一开始看似省时间,但是进入海外市场非常困难。 全球化的做法则不同,为了赢得市场,一款产品要充分考虑到全球用户各种可能的需求,并尽可能一次性满足。根据我们在Google的经验,这么做一开始的工作量可能要增加两三倍,但是从一个市场进人另一个市场的成本就会变得非常低。

简单地迎合客户。 每当销售人员和客户打交道时,客户总会提出一些需求。这些需求有些是合理的,但是大部分并不合理。遇到这种情况,太阳公司的销售人员总是一味向客户承诺,下一个版本一定会满足客户提出的需求。这种销售策略有两个致命的问题,首先是客户可能倾向于等一段时间购买下一个版本,而不是马上签约。其次,这些需求很多可能是不合理的,剩下的又有很多做不到,因此下一个版本还是不能满足用户提出的需求,这样用户就有受骗的感觉,或是认为太阳公司技术不行。虽然销售人员的初衷是尊重客户,但是最终反而让客户失望。和太阳公司的做法相反,甲骨文公司从来是有什么卖什么,不允许销售人员对用户作任何类似的承诺,以免让用户对以后的版本心存不必要的幻想。

和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争,必须有办法顶得住微软的轮番进攻,并目有二次、三次的反击能力。 除了上面提到的抢先控制互联网的内容外,另一个主要的方法就是联合PC制造厂商预装Netscape浏览器。这一商业手段的可行性后来已经被Google和雅虎证明了。2006年,微软在新的IE中将MSN的搜索设定为默认搜索引擎,试图再次利用捆绑的优势挤垮雅虎和Google。但是,雅虎和Google防到了微软这招,分别在世界前两大PC厂商惠普和戴尔的电脑出厂前预装了搜索工具条,在一定程度上抵消了微软捆绑搜索的影响。上个世纪90年代,在PC中预装软件的成本比现在还低很多,而网景的浏览器当年是最受欢迎的PC软件之一,因此网景公司应该不难说服PC厂商付费预装自己的浏览器。

一个好的题目还必须具备以下几个条件。 1. 这个项目一旦做成,要有现成的市场,而且容易横向扩展(Leverage)。 这里面要说几句“现成市场”的重要性,因为一个新兴公司不可能等好几年时间,等市场培育成熟才开始销售。事实上有很多失败的例子是技术、产品都很好,但市场条件不成 横向扩展是指产品一旦做出来,很容易低成本地复制并扩展到相关领域。微软的技术就很好横向扩展,一个软件做成了,想复制多少份就复制多少份。太阳能光电转换的硅片就无法横向扩展,因为它要用到制造半导体芯片的设备,成本很高。目前太阳能硅片是利用半导体制造的剩余产能生产的,而这剩余产能的规模是不可能无限制扩大的。 2. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。 我们前面介绍的手机软件的项目就不具备这个特点,因为它的增长被手机的增长限制死了。 3. 必须具有革命性。 我通常把科技进步和新的商业模式分成进化(Evolution)和革命(Revolution)两种,易然两者的英文单词只差一个字母,意义可差远了。创业必须有革命性的技术或商业模式。 现在,让我们看一个好的例子—一PayPal,它具备上述好题目所必需的条件。首先,它的市场非常大。世界上每年的商业交易额在数十万亿美元,其中现金交易占了将近一半,信用卡占1/4;其次,它的市场条件成熟了。随着网上交易的发展,现金和支票交易显然不现实,只能倬用信用卡,一般信用卡交易方式 而信用卡在网上使用经常发生被盗事件(比如商家是钓鱼的奸商,一旦获得买家信用卡信息,就会滥用其信用卡),安全性有问题。因此,需要一种方便的网上支付方式。 PayPal的想法很好,由它来统一管理所有人的信用卡或银行账号,商家不能直接得到买家的账号信息。交易时,商家将交易的内容告知PayPal,并通过PayPal向买家要钱,买家确认后,授权PayPal将货款交给商家,商家无法得知买家信用卡和银行账户信息。而目,PayPal要求商家和买家提供并确认真实的地址和身份,尽量避免欺诈行为。对于500美元以下的交易,PayPal为付款方提供保险,如果付款方被骗,PayPal将偿还付款方损失,由它去追款。这种付款方式要安全得多,好处显而易见,在网上购物的发展起来后,便具备了推广条件,不需要培养市场。而每年十几万亿美元的交易,对PayPal来说几乎是无穷大的发展空间。尽管2009年PayPal已经有700亿美元左右的交易额 ,但是现在仍以20%以上的高速度发展,和10万亿美元的市场相比,发展空间依然很大。所以PayPal这个题目是一个可以在很长时间内高速发展的生意。PayPal在技术上虽然没有什么独到之处,商业模式却是革命性的。和PayPal类似的,还有中国阿里巴巴公司的支付宝。

按照德雷帕的理论,一个创业公司的创始人本身远比他们所要做的项目重要。为什么这么说呢?因为一流的人有可能把二流的项目做成一流,而二流的人即倬有幸遇到一流的项目,也一定会把它做成二流甚至三流的。因此,很多风险投资公司在做决策时,先要考察(或者调查)创始人是否靠谱,然后听他们说要做的项目。

大部分创业成功的公司,最后做成功的事情和他们最初找天使投资想做的事情通常不是一回事,在这个过程中,这些公司的主营方向可能已经改变了好几次。Google公司最初想通过做企业级的搜索服务挣钱,做的一直非常辛苦却未能盈利,最后找到了在线广告的途径才成为今天世界最大的互联网公司。Facebook最早是想通过发展名牌大学用户走高端路线,因而发展缓慢,后来改成了走草根路线并打造开放平台才做到了指数级增长。至于为什么这种不断的变化是创业公司成功的常态,其实原因也很简单,毕竟IT领域的技术和市场变化都太快,以至于难以在一开始就把今后几年要做的事情完全规划好,大部分成功的公司不是规划得更好或者项目更好,而是更能适应变化。当然,迎接变化和挑战主要靠公司的创始人。

留心各大公司图标(Logo)的读者也许会注意到,几乎所有大公司的标志和名称字体都是采用单色的设计,尤其是20多年前。至今很少有公司像Google那样倬用明暗分明的彩色标志。我的这位朋友告诉我,这主要有两个原因:首先,彩色印刷比单色(和套色,比如普通黑字套蓝色)印刷要贵得多,公司初创,必须本着能省一点是一点的原则,如果一家公司所有的文件和名片都采用彩色印刷,办公成本将增加;第二,也是更重要的,所有的传真机和绝大部分复印件都是黑白的,印有彩色标志的公司传真不仅不可能像原来彩色的那样好看,而目有些颜色可能还印不清楚。这样不仅让商业伙伴分辨不清,还不容易给客户留下深刻印象。他告诉我,很多年轻的创始人喜欢为自己公司设计漂亮的彩色标志,实际宣传效果并不好。

红杉资本内部将这些公司按发展阶段分成三类。 1. 种子孵化阶段(Seed Stage)的公司。 这种公司通常只有几个创始人和一些发明,要做的东西还没有做出来,有时公司还没有成立,处于天倬投资人投资的阶段。红杉资本投资思科时,思科就处于这个阶段,产品还没搞出来。 2. 早期阶段(Early Stage)的公司。 这种公司通常已经证明了自己的概念和技术,并做出了产品,但是在商业上还没有成功。当初它投资Google时,Google就处于这个阶段。当时Google.com已经有不少流量了,但是还没有挣钱。 3. 发展阶段(Growth Stage)的公司。 这时公司已经有了营业额,甚至有了利润,但是,为了发展,还需要更多的资金。这个阶段的投资属于锦上添花,而非雪中送炭。 红杉资本在每个阶段的投资额差一个数量级,分别为10万一一100万美元、100万—1000万美元和1000万一5000万美元。 相比其他风投公司,红杉资本更喜欢投快速发展的公司(而不是快速盈利的),尽管风险较大。苹果、Google、雅虎等公司都具备这个特点。那么如何判定一家公司有无发展潜力呢?据我了解,红杉资本大致有两个标准。 第一,被投公司的技术必须有跳变(用红杉资本自己的话讲叫做Sudden Change),就是我常说的质变或革命。 当然,如何判断一项技术是真的革命性进步还只是一般的革新,需要有专业人士帮助把关。红杉资本名气大,联系广,很容易找到很好的专家。 第二,被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业,即是第一个吃螃蟹的人。 比如在苹果以前,个人电脑行业一片空白;在雅虎以前,互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大,因为还没有人证明新的领域有商业潜力,当然做成了回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来说,红杉资本的合伙人经历的事情较多,眼光是不错的。 对于想找投资的新创业公司,红杉资本有一些基本要求。 · 公司的业务几句话就能讲清楚。红杉资本的投资人会给你一张名片,看你能不能在名片背面空白处写清楚。显然,连创始人自己也说不清楚的业务将来也很难向别人推销。 · 就像我前面讲的那样,如果该公司的生意不是10亿美元以上的生意,创业者就不用上门了。 · 公司的项目(发明、产品)带给客户的好处必须一目了然。 · 要有绝活,也即核心竞争力。 · 公司的业务是花小钱就能做成大生意的。比如说当初投资思科,是因为它不必雇多少人就能搞定路由器的设计。要让红杉资本投资一家钢铁厂,它是绝对不干的。

对于创始人,红杉资本也有一些基本要求。 1. 思路开阔,脑瓜灵活,能证明自己比对手强。 2. 公司和创始人的基因要好。 当然这里不是指生物基因。红杉资本认为,一家公司的基因在成立的三个月中形成,优秀的创始人才能吸引优秀的团队,优秀的团队才能奠定好的公司基础。 3. 动作快,只有这样才有可能打败现有的大公司。 刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战,要想赢必须快速灵活。 有志创业的读者可从红杉资本的网站(http://www.bei.sequoiacap.cn/zh/contact.html)找到相应的联系方式。 在联系红杉资本之前,创业者要准备好一份材料,包括: · 公司目的(一句话讲清楚); · 要解决的问题和解决办法,尤其要说清楚该方法对用户有什么好处; · 要分析为什么现在创业,即证明市场已经成熟; · 市场规模,再强调一遍,没有10亿美元市场的公司不要找红杉; · 对手分析,必须知己知彼; · 产品及开发计划; · 商业模式,至关重要; · 创始人及团队介绍,如果创始人背景不够强,可以拉上一些名人做董事; · 最后,也是最重要的—一想要多少钱,为什么,怎么花。

创新工场的作用在于它在力所能及的范围内帮助年轻人解决了这两个问题。首先,它愿意帮助有想法的年轻人开展自己的项目(第一步还谈不上成立公司),并为这些团队提供场地和基本工资。第二,它会提供法务、财务等创业相关服务,帮助创业团队解决了和政府部门打交道的难题,倬年轻人可以专注于他们的创业。这两点大大降低了年轻人创业的门槛。 当然,年轻人获得这些好处的同时也要付出代价。首先是经济上的代价,即创新工场要占这些项目(未来可能是公司)相当比例的股权。我们前面说过,资本越早进入创业阶段,股权占比越大。

为什么信息产业领域的公司比传统工业的公司更容易形成主导优势呢?这里面有两个关键的原因。首先是不同的成本在这两种工业中所占比例相差太大。传统行业研发成本低,但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消,而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意,通常意味着同时增加几百倍的成本。以石油工业为例,最主要的成本是获得油田的成本。由于地缘政治的影响,美国的埃克森美孚公司获得俄罗斯油田开采权的成本要比中国的石油公司,甚至比英国石油公司和英荷壳牌(Shell)高得多。因此,埃克森美孚到一定规模后进一步扩展的成本就非常高。在汽车工业中,制造成本(还不包括研制、市场和销售)超过汽车售价的一大半,即倬销售额增加了一倍,也提高不了多少利润率。总的来讲,一个汽车公司要扩大一倍营业额,基本上意味着公司规模要扩大一倍,工厂规模和人员数量要增加一倍。这时公司就不可能像它规模小的时候那样效率高,利润率甚至可能下降。因此到一定规模后它的扩张也会慢下来。 科技领域则大不相同,制造成本只占营业额的很小一部分,而研发成本占大多数。对微软和甲骨文来讲,制作一份软件拷贝的成本和一百万份没有什么区别。2008一2010年,这两家软件公司的毛利润率一直高达70%一80%以上。即使是以硬件销售为主的思科和英特尔,长期以来,毛利润率也分别超过50%和60%。

易然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点,但是世界上没有一种万灵药包治百病,甚至对于同一种病,也不是一种药就能治愈所有病患,因此就有很多大的生物制药公司并存。每家公司专门研制针对不同疾病的药物,上述主导的现象在生物制药领域并不存在。 其次,信息产品生态链各环节之间的耦合性非常强。个人用户一旦倬用装有Windows系统的计算机,就会在上面安装各种软件。即倬一个竞争对手推出了好用10倍的计算机,用户也很难转而采用新的计算机。一个大公司或政府部门,一旦选择了微软的操作系统,就很难放弃。一旦一个操作系统开始在市场上领先它的竞争对手,在整个生态链中它的下家就会越来越多,在其操作系统上可用的软件就越来越多,使得其他孤军奋战的竞争者很难取胜。这样,主导的科技公司就会很快占领全球市场。在传统工业的生态链中,这种耦合关系非常弱。一个汽车公司这一次选择了米其林(Michelin)的轮胎,下次完全可以选择固特异(Goodyear)的。而对于客户也是一样,某运输公司这次买了一批福特的汽车,下次如果通用的好,它可以马上换成通用的。 再次,不同用户对传统商品(比如汽车)的品味不同,对性能的要求也不同,因此很难做到赢者通吃。一百多年前,亨利·福特试图用一种汽车(T型车)统一市场,事实证明这是行不通的。即使是日用品,也有人喜欢强生(Johnson & Johnson)的,有人喜欢宝洁(P&G)的,因为它们不太可比。因此,一些行业中的落后者,通过产品的差异化,多多少少能获得一些市场份额。对于科技产品,易然不同公司的同类产品可能有所不同,但是,这些区别不足以左右主流用户的选择。对于主流用户来讲,科技产品的性能指标是硬性的,好就是好,不好就是不好。基本的功能、合理的价钱和良好的服务是他们选择一种科技产品的原则。没有多少人在意思科的路由器和华为的哪个外观更好看,也没有多少人清楚微软的制表软件和莲花公司的有多大区别。这倬得科技公司很容易做到强者越来越强,直到赢者通吃。

对于一个在全球某个领域占主导地位的公司来讲,如果不能较早地预见到市场的饱和性(或者回避这个问题)是很危险的。

诺威格定律决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源,才能做到长盛不衰。到目前为止,开拓新的财源的有效途径只有两条,而胡乱的尝试倒有无数多种。切实可行的途径包括“横向扩展”(Leverage)现有业务和转型。Google从基于搜索的AdWords广告扩展到基于内容的AdSense广告,微软从操作系统Windows扩展到应用软件Office都属于成功的扩展。而GE从电器公司到传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定领域的业务趋向于饱和而更大的相关领域还有很大扩展空间时,比如搜索广告趋于饱和,而整个互联网广告市场的潜力依然很大时,才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展饱和,已无扩展的空间时。

一家公司的基因并不像人类的基因那样(在显微镜下)看得见摸得着。它是一家公司在市场竞争中进化出来并目适应该市场的企业文化(做事方式)、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式,等等。一家公司在早期,一切还是张白纸的时候,基因还有改变的可能。红杉资本认为一家公司的基因在创办的三个月内就定型了,这也许有些夸张,但是一家成型的公司改变基因的可能性确实很小。越是以前成功的公司,越容易相信自己固有的基因是最优秀的。

在新的信息技术产业刚刚形成时,总会有多个可以互相抗衡的竞争者。但是,一旦有一家主导公司出现,它就可能成为该行业游戏规则的制定者,继而在商业上拥有不可估量的优势,并迅速占领全球市场。在信息产业,这个过程通常比我们想象的快得多。但是,一旦一家公司占有全球一大半的市场,它就不得不寻找新的增长点。而这时的跨国公司已经不是当年那个朝气蓬勃的公司了,固有的基因令它转型十分艰难,若能幸运地成功转型,它将再次获得新生,否则就会被技术革命的浪潮淘汰。

Google上市的第二个特点就是将一次融资拆成三次。一个公司融资上市,当然希望融资越多越好,但是这样要大量稀释自己的股票,公司和现有的股东未必能得到最大利润。显然Google第一次没有充分融资。在首次融资一年后的2005年9月,Google进行了第二轮融资,以295美元的价格再次融资42亿美元。这次融资易然金额大,但是由于Google的股价比IPO时涨了三倍,只增发了很少的股票,最大限度地保证了自己和投资人的利益。到这时,大家不得不佩服Google的高明。Google的上市融资行动至此仍然没有结束。当时大家都奇怪著名的高盛公司没有参与第二轮融资,而自从Google上市,高盛一直是在为Google高调捧场的。半年后,谜底揭晓了。2006年5月,美国的标准普尔指数将Google纳人其中。

Google上市时做的第三件非同寻常的事就是学习巴菲特的伯克希尔–哈撒韦公司,将Google的股票分成了投票权完全不同的两种。佩奇、布林和施密特等人追求长期利益而不是只顾眼前利益,在这一点上他们和巴菲特非常一致。当然,华尔街对于任何上市公司都会指手画脚,要求它们达到每个季度的营收预期。当基金经理们在一个上市公司中占的发言权很大时,他们甚至会要求撤换整个董事会由他们直接管理。2008年闹得沸沸扬扬的卡尔·伊坎威胁撤换雅虎董事会一事,就是投资人过度干涉上市公司经营的典型例子。正是因为这个原因,Google迟迟不愿意上市。Google的创始人仔细研究过巴菲特的成功经验,发现其中成功的一条就是公司内部的人要有绝对的发言权(投票权)。巴菲特的做法是发行A和B两种面值不同的股票,A股的面值是B股的30倍,投票权却是B股的200倍。B股永远不能转成A股,但是反过来A股可以在任何时间转成B股。当然,巴菲特和芒格等其他伯克希尔–哈撒韦的大股东及大投资人拥有的是A股。由于A股的股价每股高达十几万美元,不仅散户无法购买,动态管理的基金经理也无法购买。这样就保证了巴菲特和芒格对公司的绝对控制。Google也做了类似规定:2002年以前发行的股票(B股)每股拥有10个投票权,而以后的称为A股(包括所有公开交易的),一股只给一个投票权。B股(大多数掌握在创始人和高管手里)不能流通,只有换成A股才能出售,而A股则永远不能转换回B股。其结果是不管一个投资人从市场上购买多少Google的股票,只要Google创始人持有10%的股票就可以拥有绝对多数的投票权。这样,华尔街就很难直接干涉Google的发展。后来,百度和京东也从Google身上借鉴了双层股权结构的做法。

Google服务的另一个特点就是直接面对最终用户,在这一点上佩奇和布林的想法和投资大师巴菲特不谋而合。巴菲特有一个最简单有效的选择股票的办法,就是到大小百货店、加油站和食品店看一看老百姓都在买什么,这比听华尔街分析师瞎掰似乎要准确得多。巴菲特因此而选择了可口可乐、宝洁、强生、百威啤酒、沃尔玛和卡夫食品等公司投资,都获得了极高的回报。在巴菲特看来,广大消费者才是一切商业的衣食父母。佩奇和布林也深深体会到,广大最终用户(网民和广告主)才是为Google带来生意的人,因此,Google的产品一直是针对广大用户并满足他们最基本的需求,既不像IBM那样针对企业,也不像苹果那样针对精英。这样的商业策略,好处是不受经济周期的影响,不论经济形势好与坏,大家都要上网,就如同要购买日用消费品一样,这就在很大程度上降低了Google的商业风险。这就是Google前CEO施密特说Google有很好的能力抵抗经济衰退的原因。

早期Google一共没有几个人,到1999年拿了凯鹏华盈和红杉资本几千万投资时,也不过区区一二十位工程师,所以Google强调的一直是以一当百。如果一个求职者不能做到这一点,Google就不会要。在软件开发上,早期的Google不相信软件工程里提出的什么将一个大任务细化后让初级程序员也能写程序这种普遍认同的观念。Google相信的是一个头等软件工程师能干10个二等工程师的活,一个二等工程师能干10个三等工程师的活。如果是三等工程师,Google根本就不要。除了前面提到的西尔弗斯坦,早期Google的员工个个都是人物。比如来自中国、在美国拿到计算机科学博士学位的工程师朱会灿,进入Google半年,一个人就推出了Google的图片搜索。这不光包括研究算法写程序,还包括架设和管理服务器等杂活。同样的工作今天即使在Google,也需要20个人忙一年。Google今天云计算基础的GFS和MapReduce技术,从设计到实现一共就三四个人,干了两年。而同样的事情微软公司投入了上百人做了五年左右的时间。我到Google的第一天,当时主管工程唯一的副总裁韦恩·罗森给我打了个比方,介绍Google是如何“培训”新员工的:“我们教你游泳的方法是,第一天就把你扔进游泳池,说,去游吧,你就会游了。”这就要求每个人都得是游泳的天才。

Google的创始人和执行官们并不同意三个臭皮匠能凑成一个诸葛亮的说法,在他们看来,再多的臭皮匠也起不了诸葛亮的作用。Google前工程副总裁罗森毫不讳言地宣称,我们只需要天才。而能够找到各个部门这么多的天才,易然Google在吸引人才方面有成功的地方,但也有很大的“幸运”因素。由于Google很明智地没有在互联网泡沫高峰期疯狂地扩展,而是实实在在地、低调地做好自己的搜索引擎,早期烧钱的速度非常之慢。2000年,Google没有急着上市,避免了绝大多数互联网公司大起大落并目最终关门的厄运,同时最早期的优秀人才没有拿了钱就走掉,因此Google的骨干完好无损。当绝大多数互联网公司都关门 Google以善待人才出名,对于每一个有缘加人Google的人,Google的创始人和执行官们都给予由衷的欢迎和充分的信任,并且让每一个人都成为Google的拥有者。施密特说得很好,Google不是我的公司,不是拉里和谢尔盖的公司,是我们每一个人的公司。而每一个人也实实在在地把自己当成公司的主人,而不是雇员。在这个基础上,Google实行了一种自下而上的群众路线。大多数公司都是由执行官们制定战略规划,然后下到各级管理层,主管们负责执行,而下面每个员工则完成分配给自己的任务。在这种管理前提下,一个部门的主管有着很大的人事权力,包括人员的录用和提升。Google和大多数公司自上而下的管理方式截然不同,它将日常运作改成自下而上的。它鼓励每一个员工开动脑筋,提出自己能够发展公司的想法。事实上这是一道Google的面试题,“你认为如何可以改进Google”,或者,“你来了以后将如何倬我们变得更好”。这样,每个人都主动地开始工作,并提出自己的想法。当然,一个公司需要有一个统一的目标,不能任何人想干什么就干什么,于是,自下而上的想法就要汇集到管理层讨论,有些获得支持并得到实施,有些不切实际的就予以搁置。这样的群众路线保证了每个员工能最大限度地为公司出力。这时管理层的工作就相对简单了,因此Google公司的结构非常平一—每个人隔不了几层就能够见着CEO了。同时,主管们的权力也受到下属的制约,他们可以否决录用某个不合格的人,却无权录用自己认为合格而同事们不喜欢的人,同时,他们可以决定不提升某个下属,但是不可能提升某个和自己关系好而同事们不看好的人。

有了苹果和网景等公司的前车之鉴,Google及早地做好了迎战微软的准备。第一,根据Google一贯“快速向前跑,不要看两边”的风格,它的核心技术和运营部门要赶在微软还没有推出搜索引擎和搜索广告系统以前就拉开与微软的差距,抢占制高点。除了把技术做得更好外,Google很有先见地第一个打造自己的超级数据中心。在上市后的前几个季度里,Google将大量现金投到数据中心的建设上。华尔街很多投资人并不理解,觉得Google在瞎花钱,事实证明Google的做法是对的,它抢到了和微软竞争的制高点。 第二,和微软竞争人才。Google懂得商业竞争的胜败最终是由人来决定的,尤其是在其他条件相同的情况下。Google早期因为资金短缺,只能维持在山景城的一个研发中心。2001年AT&T实验室和贝尔实验室大量裁员,Google为未来吸引英才,在资金并不宽裕的情况下开设了纽约研发中心,而目把办公地点定在最热闹的时代广场。有人建议Google在科技人才集中的西雅图地区开设研发中心,Google当时为了避免和微软直接竞争,没有这么做。但是到了2004年,与微软的竞争已经不可避免时,Google毫不犹豫地把研发中心开到了邻近微软的柯克兰(Kirkland)。柯克兰研发中心开张的当天,就吸引了大批的微软员工到场了解到Google工作的可能性。从2004年起,Google引进了大量的计算机领域泰斗级人才,包括互联网之父温顿·瑟夫(Vinton Cerf)、Google中国区总裁李开复、UNIX的发明人汤普森、手机操作系统安卓(Android)的发明人安迪·鲁宾,等等。 第三,未雨绸缪,联合其他公司来抵消微软在操作系统中捆绑搜索对Google带来的不利影响。众所周知,微软在竞争中通常是后发制人, Google通过在工程和市场上的努力,再加上自己比微软更适应䶼联网的商业模式,牢牢地把握了已有的市场份额,而目还在逐年增加。经过两年,Google终于让投资者相信它不仅不会重蹈网景公司失败的覆辙,而目可以在搜索领域战胜微软。

在Google看来,一个理想的员工是你交代给他一件事,不用操心,他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事,他每个季度自动给你完成很多有益的工作。

做同样的东西,即使功能相同,做得好不好价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时,就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上,严格要求每一个细节,比如,一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符,都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题并不影响程序运行。Google这么要求大家,一方面是为了让枯燥的程序易于读懂,更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件,才会像百达翡丽手表那样值钱。比如,若在算法上能节省1%的时间,Google也会要求去实现的,毕竟这就意味着可以节省1%的服务器,一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质,最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google易然要为这些“超合格”的员工多付一些工资,但是却因此打造了“瑞士制造”的品质,在商业竞争中占了很大的优势。有时,Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时,我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力,她不仅仅是接接电话,让来访者登个记,而且还把公司所有外事接待(包括接待克林顿)、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍,但是她却完成了四五个人的工作。

施密特加入Google时,Google只有不到300人,说大不大,说小不小,但是却已经极有个性。施密特发现佩奇和布林的很多理念和做法与自己有很大差异。他后来说,就拿TGIF来说吧,他非常惊讶公司将机密的营收情况和其他商业细节拿出来和全体员工分享。公司员工已有近300人了,难保这些信息不会泄露给对Google广泛关注的媒体。实际上,在星期五下午,经常发现有记者在公司外面透过窗缝向里张望。但是,施密特没有阻止两个创始人继续和大家共享各种机密,他很快发现,全体员工每当看到听到公司的进步时,士气大振。当时正是美国IT产业最艰难的时期,大部分科技公司的员工都人心惶惶,硅谷朋友们谈论的都是裁员和找工作,而Google员工却士气高涨。

不仅是在TGIF的问题上,在Google很多开发和经营问题上,施密特都是多看少说。几个月后,施密特很好地掌握了Google的全部情况,他开始致力于将Google打造成一家具有新兴公司活力的大型跨国公司。施密特引进了规范化的管理,建立了Google总监一级的管理层,并目请来包括美国前副总统戈尔在内的管理专家对Google的管理团队进行培训。这些举措为Google以后几年飞速发展做好了管理上的准备。 在Google的发展战略上,施密特非常强调国际化的重要性。施密特要求Google的每个产品都必须支持各种语言,并目在全球主要国家,包括中国,开设办事处和分公司。今天,Google来自海外的收人已经超过了美国本土的收人,施密特功不可没。 施密特高瞻远瞩,利用他在美国政坛上的影响力,为Google在很多政策上赢得了优势。Google在华盛顿开设了办公室,作为与美国议会和政府沟通的桥梁。在美国很多科技产业政策的制定上,Google多次在国会阐明自己的观点,比如在互联网中立化、开放电视频道缝隙的频带资源和反垄断的方面,Google都是IT工业的领头公司。施密特到来以后,Google不再仅仅是一个开发很酷产品的小公司,而是一个像模像样的全球公司了。

佩奇上任后,在管理上最大的失误恐怕是没能很好地控制公司人数的膨胀,倬得公司的人数增长远远高于业绩增长。Google虽然利润很高,但是直接和间接产生这些利润的人数量并不多,大部分人做的工作依然无法衡量其作用和效果。这让外界对佩奇掌管大局的能力表示怀疑,导致Google的股价一直不振。事实上,Google员工的平均素质在下降,新员工因为没有多少股权,对Google很难有“自己的公司”的认同感。而老员工很多已经富得流油,干劲大不如从前。最近的两年,很多员工中午快11点才到公司上班,晚上6点多吃完晚饭马上就离开了,周末一栋大楼里没有几个加班的。这和十年前每天晚上灯火通明,周末大楼外排满了加班员工的车完全不同了。所有人都知道,如果佩奇不能解决这些问题,Google 的大公司病比施密特时代不会有明显的改观。为此,Google不仅对考核机制做了相应调整,同时还设立了一些高风险富有挑战性的创新项目,以调动各级员工的工作热情。经过四年的努力,佩奇掌管的Google在原有基础上更上一层楼,它的主营业务除了云计算企业级的服务输给了亚马逊外,其他业务都做到了行业第一。2015年第三季度财报发布后,Google股价大涨,其市值首次突破5000亿美元,这样在美国,第一次同时出现了两家市值超过5000亿美元的公司(另一家是苹果公司)。

佩奇的设想是这些产品领域,尤其是新的产品领域,将来都能成为一个个新的Google。他在一次内部大会上说,过去任何公司都会死亡,就如同生物会死亡一样,但是有一种生物不会死,就是一种海蜇。这种海蜇在正常情况下和其他生物没有什么不同,都会生老病死,但是如果刻意用针去刺激它,它会长出新的细胞,然后当母体死亡时,新的细胞会发育成完整的海蜇。佩奇希望Google能不断创造新的产品部门,这些小的部门就如同那只海蜇新发育起来的细胞,它们最终能够脱离母体而生存长大。佩奇希望通过这种方式,既逃脱诺威格的宿命论,又避免基因决定的宿命。因此,他利用公司的财力资源和智力资源,不断尝试新的领域内的创新,为此Google成立了Google风投、X实验室等独立的部门。

很多人可能会问,为什么佩奇把成熟业务交给皮柴负责,而他自己却挑了那些难做的新业务?我们知道,通常一个公司的创始人为了尝试新业务,常常会找一个该领域的专家来开展,这和Google的做法正好相反。但是,佩奇深知公司基因决定论的影响力,如果他自己坚守现有业务,让新人尝试新业务,那么那些新业务最后一定发展成IBM的个人电脑部门或者微软的在线部门,在行业中没有竞争力。为了避免重复IBM和微软失败的老路,佩奇才把已经成熟的果实交给他人看管,自己负责起最需要支持和资源的新业务。

Google拆分业务的第二个考虑是防范美国和世界各国政府对它的反垄断诉讼。随着Google把搜索和在线广告变成互联网上最重要的业务,并目随着Google占有的市场份额远远超过竞争对手的总和之后,美国政府对它的反垄断诉讼将会是难以避免的事情。佩奇和布林从来都是未雨绸缪,由于看到IBM和微软被美国司法部以反垄断为由起诉的教训,早在2008年,Google就聘请了曾经代表美国司法部状告微软垄断官司的前司法部高级官员为法务副总裁,负责沟通和政府的关系,并目处理美国政府和欧盟对Google的反垄断调查。

当然,Google也意识到了这个问题,于是佩奇请来善于做企业级市场的VMware创始人格林女士(Diane Greene)出任主管云计算的高级副总裁。VMware的特点和亚马逊很相似,它们都属于市场驱动的公司。格林女士掌管Google云计算后,确实大幅提高了Google云计算的市场占有率,但是她很快遇到了瓶颈,因为她的那些快速占领市场的手段用尽之后,还是无法调动工程师团队按照她的意愿开发新的服务和改进现有服务。我在与过去Google的同事以及Google现任高管的接触中了解到,大家对她的评价完全是负面的。客观来说,这些评价不是很公平,但是,有着销售驱动基因的格林无法融人Google的工程师文化,显然是事实。格林为了确保她的想法能够得到实施,找来她一位“闺蜜”、一位颇有名气的技术专家在云计算部门担任要职,结果她们一同被大家诟病,最终格林女士离开了Google,而她的那位朋友也随即离开。易然不能确定是不是给格林更多的时间,她就一定能扭转Google云计算的被动局面,但是对她本人的不接受,确实是Google工程师文化的一个弊端。 除了格林,以产品为导向的冈多特拉,以及其他一些外来的高管都难以在Google生存,这显示出Google固步自封的一面。正是因为过度强调工程的基因和工程师文化,Google很多原本很有前途的项目,包括Google眼镜和人工智能,都是只开花不结果。可以说,Google依靠纯正的工程师文化和技术基因起家,并目在竞争中长期无往不利,但是也因为这个基因太强大,令Google缺乏灵活性,缺乏在新领域的适应性。或许Google在拆分成数家独立的公司后,在某些新的公司里能够孕育出新的企业文化。

科技公司的经营业务是科技产品和服务,而不是证券,不能自己到证券交易所去兜售自己的股票,必须交给承销商比如高盛和摩根士丹利这样的公司来做。承销商以上市价从被承销的公司收购一定数量的股票,并且以同样的价格分配给它们的客户。承销商从上市中可以得到两笔收人,第一笔是佣金,通常是包销股票总金额即融资额的7%;第二笔是后续以上市价继续购买该公司一定股份的权利(大致等同于期权)。当然,这第二笔钱只有当上市公司股价上涨时才有意义。我们以百度公司为例,简单介绍一下科技公司上市的基本过程。 在上市前,百度需要找一家承销商,一般会跟多家承销商洽谈,找到一家自己中意的。而在谈判中,关键要确定三件事。 第一,在上市时百度公司总的市值值多少钱。 上市之前百度是私有的公司,它的股票没有在市场上交易过,因此,没有人知道这家公司到底该值多少钱。百度当然希望自己作价越高越好,而承销商则希望作价适中。作价太高,它们就无法保证百度的股票会被全部认购,而且它们大量以上市价核算的百度股票期权获利甚微。作价太低,它们将拿不到什么佣金。佣金是承销商旱涝保收的钱,而它们得到的期权却未必能够最终变成利润,比如黑石集团上市时的期权基本上如同废纸。那么对百度作价高的公司是不是就一定好呢?这并不一定,因为承销商的影响力对上市的成功至关重要。最后,百度选择了由高盛(亚洲)和苏黎世信贷第一波士顿作为领投承销商,Piper Jaffray公司参与承销。事实证明这个选择非常明智,很好地平衡了公司估价和承销商影响力,并且保证了百度股价的平稳。Piper Jaffray规模很小,作用可以忽略。选择高盛和苏黎世信贷的最大好处是,这两家投资银行不仅没有散户,连小的机构都没有。这样,就不可能有任何散户和小的机构可以按上市价拿到百度的股票,所以中小投资者要想购买百度的股票,只能从高盛和苏黎世信贷的大客户手上买。而众所周知,大客户一般比小客户更倾向于长期投资而不是短线炒股套利。因此百度上市后,市场上几乎不可能有股票流通,在相当长时间里,股价肯定看涨。根据美国证监会的规定,公司内部的股票必须在180天后才能到市场上交易(相当于中国的大小非解禁 和百度相反,中石油在香港的上市堪称败笔。首先它作为全球最大的融资行动之一,却选择了一家二流承销商瑞士联合银行和不人流的中信。瑞士联合银行易然是瑞士最大的商业银行,但是其投资银行的水准却跟高盛和摩根士丹利等相差甚远,甚至不如它的同胞公司苏黎世信贷。这两家承销商为中石油作出了天价的融资股价,以至于长期持有它的巴菲特马上套现。两家的客户中有很多中小投资者(包括机构),当他们幸运地分得一些中石油的股票后,在上市的当天就抛售给了更小的散户。虽然中石油在上市的当天创下全球市值最高的纪录,但是不到半年就跌破了发行价。等到中石油自己手上的股票解禁时,已经卖不出多少钱了。 第二,上市公司融资多少。 一个待上市公司的基本价值确定后,就要和承销商协商融资的额度。一般来讲,只要能卖出去,承销商倾向于多融资,这样它可以多拿佣金,而且可以打压上市价。而对于待上市公司来讲,融资太多会过度稀释股权,使得公司的总市值变小,融资不足则无法保证今后发展的资金需要。具体到百度,当时高盛等承销商按照300到400的市盈率,为它估价在6到7亿美元之间。后来由于网络搜索在2005年非常热门,百度首发(IPO)股票认购量超过发行量的10倍,高盛等承销商同意将百度的市值提高到了8.6亿美元。当时百度有2800万股,这些股票属于投资人、创始人和员工,统称为原有股东。假如公司想融资两亿美元,那么原有股东的股值就只剩下8.6–2=6.6(亿美元),每股的价钱在23美元左右。如果百度只融资2000万美元,原有股东的股票还可以值8.6–0.2=8.4(亿美元),那么每股值30美元左右。在前一种情况下,企业获得充足的发展资金,但是原有股东的利益损失很大。在后一种情况下,原有股东过于吝啬,使得公司错失很好的融资机会。最后,百度做了个折中,它在上市时将增发400万股,融资1.1亿美元,每股定价27美元。 融资过多和过少都是有危害的。融资过度,则原有股东的利益被压缩,而目短时间内流人市场的股票太多,股价很难稳定。融资过少,危害也很明显,很多公司就是因为融资不足而在经济进人低谷时缺少资金摆脱困境而关门。2000年有两家规模和水平相当的语音识别公司在美国上市,第一家Nuance融资近2亿美元,基本保证了它安全度过2001一2003年网络泡沫破碎后的艰难时期,第二家SpeechWorks融资不到1亿美元,到2002年就已现金不足,难以为继,当年就被低价收购。可以说,融资的成败决定了企业的命运。一般来讲,融资的比例应当是公司市值的10%一25%。 第三,第一个和第二个问题确定后,剩下的就是一些细节问题了,主要是百度付给承销商的佣金和今后的期权。一般来讲,著名的承销商要的条件也高。华尔街一般承销上市的佣金是融资额的7%,但是如果遇上像Google和Facebook这样强势的客户,佣金比例远远低于7%,事实上Facebook的佣金只有区区1.1%。早期的投资银行基本上是靠佣金挣钱。后来,投资银行越来越多地在上市行动中要求获得一些股票期权,以锁定上市公司今后股票上涨带来的利润。当然,如果上市公司的股票不上涨,这些期权就是废纸。为了保证那些期权将来不是废纸,承销商会尽可能地把上市价钱定得低一些,这是华尔街不成文的行规。中国有些企业家看到自己公司上市后股价上涨,就抱怨承销商定价低了,其实是不懂华尔街的行规。有些几乎不盈利,甚至是亏损的公司,之所以能在纳斯达克上市,全靠投资银行这个吹鼓手,得罪了投资银行,对上市公司自身基本上没有好处。 一家科技公司不仅要找一个能在这三个方面给予自己最有利条件的承销商,还要找好上市的时机。百度的上市时间选择得很好,它处于2003—2007年美国新一轮牛市的中间,而且是在Google上市一年后。2004—2005年,Google的股价暴涨,因此作为同类公司的百度在估价上占了很大的便宜,它的估价从最初申请上市时的300倍市盈率,在一个月里开始发售股票时,提高到500倍。这样百度实际融资1.1亿美元,比预想的多融资了4000万美元。同时,拥有百度1/4股权的创始人李彦宏一夜之间身价超过了2亿美元。高盛等承销商瓜分了大约700万美元的佣金,同时获得了40万股百度的期权。以百度当天的收盘价90美元左右计算,这笔期权价值2500万美元 这次上市可以说是皆大欢喜。 投资银行帮助IT公司上市,如果后者在经营和财务上有问题,前者多少要承担一些法律风险。因此,对于潜在问题较大的公司,投资银行收取的佣金一点都不能少,甚至会拒绝为其承销上市,否则得不偿失。2010年到2011年,国内不少中国概念股在美国纳斯达克上市,因为在经营和财务上有问题,很多都被股东告到法庭,一些甚至被摘牌,而承销上市的投资银行常常也会被列人被告。2010年一家中国的电子商务公司上市后,其CEO公开抱怨承销商估值低了,暗示从他的公司挣钱多了,这是不懂行规的典型表现,因为投资银行通过承销上市融资来挣钱,是天经地义的事情。事实证明,承销商定的股价不是低了,而是过高。这位CEO的行为,对其他即将上市的公司造成了非常负面的影响。2011年后,华尔街对中国概念股在美国上市明显不如2010年热心,和这些负面影响都有关系。

当一家公司不再有故事可讲时,华尔街就不搭理它了。而当它盈利不及预期时,就可能被华尔街狠狠地打压。本来,在股价上打压那些经营不善,或者把投资人的钱变相收人囊中的上市公司是应有的惩戒行为。但是,华尔街常常过度利用这种手段,以谋取私利。于是,达到华尔街预期,成了大多数上市公司唯一的目标。这样一来,大多数科技公司不得不制定很多短期目标以满足近期的盈利,这样很可能会影响它们的长期发展。在许多外人看来,很多科技公司的短视行为显而易见,很不明智,但是这些上市公司也有苦衷,很多是迫于华尔街的压力不得不如此。有些公司明明已经达不到华尔街的预期,只能靠合法的作假来饮鸩止渴。我们在前面“帝国的余晖”一章中提到,朗讯公司为了达到华尔街的预期,不得不贷款给没有偿还能力的公司来购买自家产品,以提高营业额。易然在几个季度里它的业绩表面上看比较漂亮,但是一旦这些借贷的公司倒闭,朗讯公司的货款就永远要不回来了,继而出现巨额亏损。

那么一家上市的科技公司只要盈利,是不是就可以忽视华尔街对自己股票的打压而专注于长期发展呢?事实上是不可能的,因为无论是科技公司还是个人都不是处在真空中。要想不受华尔街的影响,唯一的办法就是不上市。这就是Google和Facebook在盈利很久以后迟迟不肯上市的原因。一些很有潜力的上市公司因为某种原因,受到华尔街长期打压,这时,私募基金会出资收购该公司流通的全部股份,将它变成私有公司,经过包装后重新上市,这时新的公司常常就会从华尔街的弃儿变为宠儿。著名的计算机硬盘公司希捷科技(Seagate)就经历过这一过程。2018年,烦透了华尔街不断质疑的马斯克向媒体透露特斯拉公司有可能考虑私有化。易然后来证明他是信口开河。

在移动互联网时代,全世界功能最强的社交网络,当属腾讯公司的微信了。除了直接写长篇博客,前面我们提到的社交网络的几乎所有功能,微信都具备了。如果不是因为腾讯是一家中国公司,不懂得如何做国际化产品,今天世界上最大的社交网络就不会是Facebook,而是腾讯了。 至于为什么支持多种语言的微信没有成为全球性产品,这就和腾讯不了解中国之外用户的特点有关了。中国绝大部分为个人倬用的䶼联网IT产品做得都过重,恨不能一个产品中包含所有的东西,即倬是网站也都慢得不得了一一并非因为网速带宽不够,而是因为上面有太多没用的东西。相比之下,无论是WhatsApp、Instagram还是Snapchat,都做得非常轻巧,没有广告、游戏、漂流瓶这些和社交不直接相关的东西。WhatsApp甚至没有红包、朋友圈和附近的人,它就是把过去打电话社交的功能做到了智能手机上而已。由于体量轻,WhatsApp等社交工具倬用起来要流畅得多,而且省电得多。另外,WhatsApp和Snapchat等工具完全是端到端的加密通信,服务器上不保存和处理聊天数据,从保护隐私的角度来讲海外用户更为放心。也就是说,这种“少就是多”的设计理念其实是将全世界各种与种族文化相关的因素全部滤除了,只保留了人最基本的社交需求。 今天的社交网络虽然形态各异,但都抓住了人是社交动物这个最基本的特点。不同的社交网络会针对不同的人群、不同的文化做相应的调整,以增加用户的依赖性。比如中国用户习惯于一个功能齐全的社交工具,而出于全球化要求则需要轻量级简单易用的产品。正是因为这个原因,今天世界上才会有多种社交产品存在。

《大败局》一书中提到的很多公司创始人都有这个特点——业务能力没有随着业务提升多少。当他们进入一个新的领域时,常常习惯于把过往成功的经验简单套用到新的业务上。且不说他们过去的成功运气成分占了大多数,即使在过去的业务中主要是靠自己出色的能力并且积累了丰富的经验,这些经验拿到新领域中,大多不能照搬照用。因此,虽然这些公司的负责人都很聪明,在理性上是愿意接受新东西的,但是在内心却是抵触的,这是人性使然。 第二,一个成熟的公司多多少少存在着部门壁垒,在这个方面中国公司比跨国公司要严重得多。事实上,几乎所有的公司中层甚至高层主管自己的利益与公司的利益常常是冲突而非一致的。一个30人部门的主管要想提升或加薪,最好的办法是将自己的部门扩大到100人甚至更多,即使自己部门的业务对公司没有太大帮助,或者这种扩充会损害到兄弟部门的业务和公司的利益。在很多大公司这种现象就非常普遍。这也是人性的弱点,我们无法否认,也无法靠“教育”来客服。在多数跨国公司里,大家承认并正式这种现象的存在,力争在制度上杜绝这种将局部利益凌驾于公司利益之上的做法。在中国的公司里,一般不肯正视这种现象的存在,而领导层常常为了维护表面一团和气而默认这种(有损公司长远利益的)行为,这就造成了严重的抢地盘现象,并且构成部门之间的壁垒,那么整个公司就会对新业务支持乏力,转基因自然不可能,即使公司的最高领导有这个远见。

能够比较清晰地解释工程师之间差别的工具,是苏联著名物理学家朗道(Lev Landau,1908—1968)提出来的朗道等级。朗道曾经根据物理学家的贡献把他们分成了五级,每一级之间的贡献相差一个数量级。按照朗道的划分,只有玻尔、狄拉克等少数物理学家属于第一级。其实对于工程师或者任何一种专业人员,也可以做同样的划分。如果我们按照朗道的方法把工程师分为五个等级,每一级的能力和贡献大致可以总结如下。第五等工程师,是我们在前面提到的能够独立设计和实现一项功能的人。这是对工程师的基本要求,如果一个人只是懂一点工程实现的手段,需要别人告诉他怎么做,那最多算是助理工程师或者技工,不在我们讨论的工程师之列。 第四等的工程师就需要有点产品头脑了,也就是说他们在做一件事之前,要知道所做出来的东西是否有用、易用,是否便于维护,是否性能稳定,等等。除了要具备产品设计方面的基本知识,还要具有一定的领导才能,能在整个产品的生命周期从头到尾将一个产品负责到底。这在很多硅谷的公司里,基本上是一个高级工程师所应有的基本素质。对大部分工程师来说,这些素质不是一个工学院就能培养出来的,而是需要在工业界实际锻炼三四年甚至更长的时间。当然,个别天赋很好的年轻人在学校里就具备了这种素质,但这是可遇不可求的。 第三等的工程师,可以做出行业里最好的产品。他们与第四等工程师有着质的差别,这不仅反映在技术水平、对市场的了解、对用户心理的了解以及组织能力等诸方面,而目也反映在悟性的差异上。当然,这种悟性很多是后天培养出来的,但这就需要更长的时间了。有些人从工作一开始,可能需要十年八年,经过多次失败,不断总结,终于在某个时间点豁然开朗。而另一些人可能非常幸运,在一开始就有幸和最优秀的人一起工作,第二等的工程师是那些可以给世界带来惊喜的人,比如实现第一台实用化个人电脑的沃兹尼亚克、DSL之父约翰·查菲 、iPhone和Google Glass的总设计师,以及前面提到的鲁宾、狄恩和戈玛瓦特等。他们与第三四五等工程师的差别在于其工作的原创性以及对世界的影响力。当然,他们的工作不是科学研究,这一点和科学家毕竟不同 。 第一等的工程师是开创一个全新行业的人,历史上有爱迪生、特斯拉、福特,二战后有保时捷(Ferdinand Porsche,1875—1951)博士、本田宗一郎(1906—1991)和硅谷的诺伊斯等人。这些工程师不仅在技术和产品等各个方向上与第二等的工程师有了质的差别,而目在经验和管理上也是好手,他们通常也是企业家,并通过自己的产品改变了世界。这一类人常常是可遇而不可求的,正如朗道列出的第一等物理学家只有个位数一样,第一等的工程师也是如此。朗道认为每一等物理学家之间的贡献相差十倍,而每一等工程师的差距也有这么大。当然,很多企业家都希望能遇到一些第二等甚至第一等的工程师,但是这需要一个由工程师构建的完整金字塔:要想出几个第一等的工程师,就需要有足够数量的第二等工程师作为基础;同样,产生第二等工程师要靠大量的第三等工程师作为基础。在一个产业里,不可能指望在一大堆第五等工程师的基础上,突然冒出一两个第一或等者第二等的工程师的。甚至有时,即使高薪聘请来一个第二等的工程师,如果没有第三、第四等的工程师与之配合,他也很难直接依靠第五等的工程师做出一流产品。

汇报层级少仅仅是扁平式管理外在的、最明显的特征,但如果单纯减少公司的管理层级,不调整相应的管理办法,还是没有用的。 扁平式管理的另一个特征则体现在分权上。在一个现代企业中,每一级管理者甚至个人要拥有最终决策的权力,同时承担一定的责任。一件事情一个员工自己就能决定,就无需他的经理或总监来拍板。一个经理或总监能够决定的事情,就不需要副总裁或更高职级的人来给意见。在Google,一名资深的工程师或产品经理,即使不担任任何行政管理工作,也能决定数万美元的采购,而不必先请示任何人。Google的一个副总裁可以决定数百万美元的市场活动开销、上千万美元的大宗采购或者基础建设,并有权给予员工大笔的股票或者期权。只有分权,才能真正给公司带来效率。 扁平式管理的第三个重要特征体现在限制上级对下级的人事权。如果上级对下级拥有绝对的生杀予夺大权,那么他的下属就成了他的奴才,而不是公司的员工,而下属也会牺牲公司的利益以满足上级的意愿。这样的公司最终一定是山头林立,任人唯亲,上有政策下有对策,公司的战略意图和行政指令必定难以执行。在真正施行扁平式管理的公司里,上级对下级通常只有人事上的否决权,而没有决定权。也就是说,他可以否决提升那些他认为表现不好的员工,但无法提拔那些只是他个人喜欢的员工。在这种情况下,下属与其取悦于上级,不如把工作做好取悦于所有人。另外,上下级之间是契约关系,上级对下级的调动没有任何的限制权力,因此一个中层主管为了维持自己团队的稳定,就必须学会尊重下属,而不是把他们当作自己的奴才。只有这样,才能把工作中人和人之间的摩擦降低到最少。

在中国,和eBay及亚马逊模式接近的是阿里巴巴,做的也是印钞机式的生意。阿里巴巴起家于B2B的业务,也就是商家们在它的网站上做批发生意,它赚取一个手续费。这看上去和后来的淘宝有相似之处,却不是印钞机式的商业模式,因为阿里巴巴的B2B是靠销售人员直销,不是自动完成生意, 阿里巴巴真正的腾飞是靠做了后来eBay以及亚马逊所做的三件事,即像eBay那样提供一个小商家到终端消费者的电商平台淘宝、类似PayPal的在线支付平台支付宝,以及类似亚马逊的平台一—天猫商城。而阿里巴巴的幸运之处在于,中国巨大而零售税非常高的市场给它提供了一个巨大的电商发展空间,而缺乏信用系统又让支付宝有了用武之地。因此,阿里巴巴的营业额超过了亚马逊、eBay和PayPal的总和,也就不奇怪了。当然,这背后马云个人的作用非常大,如果没有他,阿里巴巴也不可能把中国零售业和个人信用缺失等问题转变成机遇。

小米和华为等公司在进人智能手机领域时,也学习了戴尔的直销模式。不过比戴尔更进一步的是,小米利用了摩尔定律带来的时间差,将性能还不错的手机价格做得很低。小米在新手机开始预订时,给客户一个看似非常低,甚至低于成本价的价格,但是小米在向客户交付手机时,已经过去相当长时间了,由于摩尔定律的作用,这时元器件的价格实际上比用户订购时有明显下调。因此,小米得以通过巧妙地利用预订和交付时的时间价差来赚取利润。这不能不说比戴尔的做法又聪明了一些。

一家虚拟平台和诸多虚拟服务的提供者,一旦在利益分配上变成了零和游戏,衰退就难以避免。如果平台把利益都出让了,它自己会先死掉;如果反过来,平台把利益都占了,服务的提供者都生存不下去了,平台也会慢慢死掉。腾讯运营虚拟社区的艺术在于,它从来不让那些服务的提供者死掉,却也不让它们能够一本万利地生存下去,而是逼迫它们不断创造新的价值。相比之下,很多平台只知道用真金白银去补贴服务的提供者,甚至补贴用户,这就是一种零和游戏,在过去几年里这样死掉的公司数都数不清。

一家公司要想获得成功,好的商业模式是必不可少的,而最好的商业模式就是印钞机式的,它不需要多少人力,一旦运作起来就能源源不断地产生利润,持续发展。相反,下面这四种都算不上好的商业模式:第一种,每增加一份营收就必须多雇佣一个人;第二种,无法横向拓展(Leverage)的业务,例如从一个地区扩张到另一个地区需要做许多额外的工作;第三种,需要消耗过多的原料和成本;第四种,依赖于政府的政策。创业者选择创业题目时要特别注意商业模式。

现金为王”这句话一度被泡沫的鼓吹者们嘲笑,但是过去的两年事实证明,哪家公司现金储备多,在金融危机中就能赚到大便宜。

和第一次工业革命的蒸汽机、第二次工业革命的电一样,信息革命有着自己标志性的技术和产品,其核心是电子计算机。电子计算机出现的时间是1946年,距离西门子发明发电机的时间正好相差了80年,距离瓦特发明万用蒸汽机(或者说改进蒸汽机)的时间正好是170年。计算机出现了70年之后,Google的AlphaGo打败了人类围棋的世界冠军李世石,以人工智能技术为核心的第四次工业革命,即智能革命开始了。

理解历次工业革命,乃至理解整个科技发展历史,两条最好的主线就是信息和能量。 第一次工业革命是动力的革命,机械动力(包括水能和通过蒸汽转化的热能)的倬用,倬得人类利用能量的水平达到了一个新的高度,生产力的水平有了很大的飞跃。当蒸汽机用于瓷器制造和纺织业之后,人类历史上第一次出现了商品供大于求的情况。与此同时,很多和机械相关的发明创造出现了,榨棉机、蒸汽船和火车的出现,改变了社会的格局和人们的生活习惯。 第二次工业革命在很大程度上也是动力的革命。电作为一种能源,无论是在生产中还是在生活中,都比蒸汽动力使用起来更方便、更高效,这让工业得以普及,同时人们的生活水平得到了迅速提高。到了上个世纪20年代,在美国,以高楼大厦为代表的新的大型城市不断出现,各种电器已经开始在家庭里普及,工业化国家催生了一大批中产阶级。 除了电的使用,第二次工业革命另一个巨大的成就是内燃机的发明和使用,这倬得汽车得以普及,航空工业得以诞生。 信息革命的主线自然是信息,但是在它发展的过程中,包括核能、各种可再生能源在内的新能源均得到了长足发展。更重要的是,IT技术的发展倬得能量的利用效率有了巨大的提升。我们都知道摩尔定律几乎贯穿了整个信息时代,它既可以被解读为半导体芯片(处理器、存储器等)性能的提高,也可以被看成是处理同样的业务所消耗能源的降低。2016年,Google打败李世石的AlphaGo智能围棋程序,运行起来需要1920个CPU和280个GPU,这些计算机加在一起,提供了每秒超过600万亿次的运算,至少相当于1200亿台ENIAC的计算能力。如果没有半导体工业的进步,依然采用ENIAC(功耗15万瓦)所使用的真空电子管实现上述服务器,即倬能够实现,也需要1.8亿亿瓦的供电量才能让它维持运行,这是80万个三峡的装机容量!通过对比可以发现,在信息革命开始后的70年里,利用能量,人类把计算的效率提高了万亿倍。事实上,进人到21世纪之后,在计算机行业里,人们更多地是关心单位耗电量能提供的计算能力,而不是简单追求计算速度的提升。

第二次世界大战不仅催生出了计算机,还催生出一种新的巨大能源的倬用,那就是核能。迄今为止,从结果上来看,核能依然是最清洁、碳排放最低、最廉价的能源之一,关于这一点,大家可以阅读拙作《文明之光》(第二册第十五章“打开潘多拉的盒子一一原子能的使用”)。当人类进入21世纪后,面对的最大挑战可能要算全球变暖导致的生态恶化,而解决这一问题的关键在于改变全世界的能源结构,采用低碳排放的新能源。因此,低碳、减排将伴随着未来的智能革命,成为科技进步和产业升级的中轴。

二战之后,信息革命的另一大成果是破解了人类自身,乃至生命本身的信息。上个世纪50年代初,英美两国的科学家沃森、克里克、富兰克林和威尔金森等人发现了DNA的双螺旋结构,从根本上破解了生命形成的信息。以基因技术为核心的生物技术,在信息革命的全过程中扮演了和IT技术几乎同等重要的角色。在未来的智能革命中,利用IT技术以及基因中的信息,改变人类生活特别是帮助人类救治疾病,延缓衰老,已是IT行业和生物医疗行业的共识。

历次工业革命都会有一大批核心产业之外的受益群体,都会按照下面这个范式诞生出新的产业,即 现有产业+新技术=新的产业 过去如此,未来也是如此。

提高效率,是泰勒管理学理论的核心。在泰勒看来,劳动生产率是区分文明国家和未进人文明社会国家的标准,因为生产效率的提升会将奢侈品变成必需品,让全社会都能享受文明的成果。工业革命之后,世界上一个个国家脱贫致富,靠的都是提高生产效率。比如20世纪七八十年代中国老百姓们对拥有自己的汽车连想都不敢想,但是在短短的20年后私家车不仅在社会上普及了,而目开始“泛滥”了。这一切改变,都拜生产效率提高之赐。 那么怎样才能够提高生产效率呢?泰勒最看重的是优化流程和标准化管理。

泰勒是从底层工人做起的,最能体会到每个工人的操作中有多少流程是可以优化的。在他的管理生涯中,他对生产的每一个步骤都不断地做试验,以找出每个工序的最优操作方式,并目教给工人们。这样一来,整个工厂的生产效率就可以大大提高了。泰勒提高生产效率的第二个法宝,是将一切都标准化,既包括部件的标准化,也包括管理流程的标准化,后者其实就是今天所说的ISO标准的理论基础。优化流程和将一切标准化,倬得大规模流水生产线成为可能。当然,正如我们在前面指出的那样,泰勒的这种过程优化是有前提的,那就是复杂的产品一定可以分解为简单的部分,而目一切结果都是可预知的,这就如同哈雷将彗星的参数代人行星运动的方程,一定能预知它们返回的时间一样。但是,对于艺术品的创作,泰勒的方法不管用,因为艺术品很难拆解。我们后面还会看到,对于今天的很多IT产品和服务,泰勒的办法也不管用,因为它们的结果不可预期。

Google和Facebook自己并不制作内容,它们反而是世界上用户最多、市值最大的互联网公司,尤其是Google,它的利润超过中国上市的互联网公司利润的总和。优步公司不拥有一辆汽车,反而是世界上乘客最多的出租车公司,Airbnb不拥有一间旅馆,反而能为世界上数量最多的旅客提供差旅住宿。在中国,最有影响力的电子商务和䶼联网公司是阿里巴巴,它既不制造产品,也不发行任何形式的虚拟货币,却是世界上最大的购物平台和支付平台。这些公司成功的原因是,它们拥有连接,既包括人与人的连接,也包括人与物的连接。过去那种需要拥有生产资料才能控制商业的思维方式已经过时。在后互联网时代,获得连接用户的带宽比拥有资产重要,因为谁拥有了通信的“带宽”,谁就拥有了生意。这和香农第二定律是相吻合的,即带宽决定信息的流通量,进而决定生意规模的大小。

任何一个封闭的系统永远会朝着熵增加(也就是越来越无序)的方向发展,一定会越变越糟糕,而只有开放的系统会引人负熵,才有可能让系统通过与外界的交换变得更加有序,朝着好的方向发展。硅谷地区整个是一个开放的系统,它不断从世界各地引入新的人才,不断地丰富已经非常多元的文化,才能在整体上蒸蒸日上。由于企业间人员流动频繁,每一个企业也形成了开放的观点。相反,一个封闭的社会,不论一开始起点有多高,要是关起门来发展,最终那里的人会同质化,变得死气沉沉。一个企业,即便对员工再好,人员再稳定,如果没有外来新鲜血液注人,内部也激发不出创造的热情。

硅谷公司首先在宏观上认可失败是不可避免的,并目会把失败计入成本预算。硅谷从来没有出现过一个伟大的预言家告诉大家该怎么做事,大家都在摸着石头过河,也就是说,都是依靠反应而不是预测去行动。

树状层级管理的另一个问题是,不同层级之间的员工在地位上有较大差异,上级对下级有很强的支配权甚至是生杀予夺的权力,上下级之间很难做到无保留的坦诚沟通。下级习惯报喜不报忧,中层习惯欺上瞒下,最高层习惯保持神秘感。经常会看到公司里有这样的现象,下级怕挨上级“骂”,便隐瞒一些问题,结果原本不大的问题最后变成大麻烦。在通信上,这种有意无意藏匿或者歪曲一些事实的行为,相当于在要传输的信号中加人了人为的噪音,它们不仅倬得信息失真,而目为了消除噪声,就需要反复沟通确认,导致信息的传输速率大打折扣。 层级分明的树状管理结构的另一大问题,是部门之间沟通环节太多。每个部门都有着明确的边界,而目很多主管都把部门看作自己的私产,因此在两大部门内传递一个信息,有时需要层层上报,最后到两个部门的高层坐在一起商量出结果后,再层层下达。我在给国内一家大公司䶶课时曾经说过一个IBM的笑话一一“把一个箱子从二楼搬到三楼需要多长时间?”答案是4个月。因为在管理规矩严格的IBM,要搬这个箱子不能自己动手,必须由合同搬家公司来操作,而这件事又不能由员工直接找到搬家公司下任务单,因为搬家公司不会接受。总之,这个员工先要层层上报,得到有关部门批准后,再把指令下达给公司的物流管理部门,再由该部门通知搬家公司,最后搬家公司排出任务单,根据任务的优先级安排一个时间完成搬运工作。讲完这个笑话,下面的听众都哈哈大笑,但是他们可能并没有意识到,这种现象在他们身边比比皆是,只不过不是针对搬箱子的流程,而是部门间合作的流程。在这家公司里,一个部门想要采用另一个部门的研究成果,而提出需求的人无法直接找到对方具体做事情的人,因此他需要向自己的上级提出需求,他的上级,甚至是上级的上级,再找到对方平级的主管来表达这个意愿后,如果对方不反对,才会通知下面具体做事情的人将成果分享出去。一来二去的,时间就耽搁了。

从本质上讲,扁平式管理的科学基础就是增加带宽,使沟通变得顺畅,合作变得容易。

扁平式管理的另一个特点是分权,这一方面减少了不必要的通信,另一方面可以将最宝贵的资源(公司金字塔顶端管理者的时间)用于最重要的工作,将更容易获得的资源(中层主管的时间)用于相对次要一点的工作,这与霍夫曼编码原理相一致。 总之,扁平式管理拓展了公司内部的带宽,倬得公司内部的合作更顺畅,才能做出最好的产品和服务。在大工业时代,效率来自于事先的规划和不断重复的操作;而在信息时代,效率来自于沟通的带宽,以及共同遵守的协议。

在很多地区、很多行业,一些平庸的企业可以通过压低自己的利润去占领市场,这样虽然挣得少一点,但总有口饭吃。这种做法在硅谷行不通,因为这种企业和它的员工都无法在硅谷生存。一个企业也好,一个人也好,要想在硅谷立足,就需要拒绝平庸,追求卓越,而且有时只是做到行业领先还不够,还要和任何其他行业的公司比都不落后才行。

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