札记(7)

《无价:洞悉大众心理玩转价格游戏》

价格心理学是一个超有趣的研究领域。这个领域里有一条戒律说:人们并非总有明确的偏好。另一条戒律说:提出选项的方式方法,会影响人们作出的决定。
正如埃姆斯·特沃斯基(Amos Tversky)的名言所说:“与其说我们挑选的是选项本身,倒不如说我们挑选的是选项的说法。”

任意连贯性该理论说,消费者其实并不知道什么东西该值多少钱。他们茫然地穿过超市货架,根据种种线索判断价格。任意连贯性首先是一种相对理论。买家的主要敏感点是相对差异,而非绝对价格。要在内心“构建”价格,人得从周围的环境中获得“线索”。

许多经济选择就是赌博。这个世界如此反复无常,棘手和有趣的选择必然会是这样或那样的赌博。“永远选择获胜回报最高的赌。”

估价是构建产生的,而并不是揭示出来的——也就是说,价格是建筑学,不是考古学。指定价格,意味着建立估价,而不是深刻探讨心理,把估价挖掘出来。

人们想要什么,愿意付多少,取决于问题如何措辞的微小细节。

锚定按照目前对“启动”的认识,文字和其他刺激激活了相关的精神过程。一旦“开关接通”,这一认知机制会保持一段时间的易感性,从而影响随后的思考和行动。“启动”在影响数值估算的时候,心理学家们就把它叫做“锚定”。

锚定效应(大部分)是这样形成的:只要我问你,最高大的红杉树是不是有200多米高,我就启动了你去思考非常高的树,你从记忆里抽出的树木样本就产生了向上的偏差。你想到了红杉、巨杉和桉树,还有隐约记得的从发现频道上看到过的一切超高树种。你想到了两百多米高的东西以及一棵树应不应该有那么高的原因。这一连串的思考保持活跃,使你高估了红杉树的最大高度。

价格不是数学问题的答案,而是欲望的表达,或对其他人怎么做的猜测(如接受或拒绝你的出价)。你给出一个“感觉”对的价格。锚点是用来辅助猜测的工具。

人们掌握的知识以及人们信以为真的东西,会限制锚点的范围。

受试者的估计还是受了毫无意义的数字的影响。威尔逊的团队认为,得到提醒的受试者很可能是想纠正锚点,却做不到。这就好像你提醒别人,脑袋里别想大象哦!对方诚心诚意地照着你说的做,可还是满脑子大象。

我们都假装有着前后一致的理论及常识。但事实却是,我们知道的不过是相对估值。我们对比率敏感,对价格却很愚钝。

前景理论建立在若干简单、有力的概念之上。其一是金钱(或一般而言的得失)的相对性。卡尼曼和特沃斯基提出了和心理物理学相似的主张:我们的感知系统,对估计绝对数量不如变化量在行……接触相同的问题,我们既可能觉得热,也可能觉得冷,这完全取决于我们先前适应的温度。

按卡尼曼和特沃斯基的术语,期待中的1000美元是一个基准点。这很像心理物理学上的“适应水平”。基准点负责判断进入心理账户的某样东西属于收益还是损失。这可以造成行为上的巨大差异。前景理论的第二个关键概念是厌恶损失。损失金钱(或任何有价值的东西)带来的伤害,远远大于获得同样东西带来的喜悦。

有一个通俗的比喻表达了前景理论背后的部分概念:“金钱是毒品。”对大把票子上瘾的人,对滥用金钱达到了一定的适应程度。之后,要想再次“高”起来,他必须超过原来的基准线。要是上瘾者没能达到基准线,他就会体验到“戒药”的痛苦。戒药的痛苦远甚于“高”起来的愉悦。
一个环境中厌恶风险的人,换个环境就成了冒进家。只要换个基准点就行了。

人类不是为了快乐而演进的,而是为了生存和繁殖。

“人们最害怕的许多损失并没有生命危险,但对过度适应传输恐惧信号的情绪系统来说,它不具说服力。把损失厌恶想成是恐惧,也意味着存在这样的可能性:诱发的情绪可以摆布买卖价格。”

除了你自己拥有的东西以外,你已经得到了1000镑。现在,有人要你作出选择:是有50%的机会再多赢1000镑,还是选择我所谓的500镑“银行家出价”。卡尼曼和特沃斯基称,84%的受试者说:“选后一个,成交。”较之赌博,他们更倾向于有把握的事情。然后,他们改写了问题,测试另一个组受试者。你已经得到了2000镑,但你必须在以下两种情况中作出选择:要么选50%的机会损失1000镑,要么选“银行家出价”,100%地损失500镑。此时,69%的受试者说,不干,还是赌运气吧!较之确定的损失,他们宁愿赌一把。

休伯和普多发现,为了提高廉价品牌A的市场份额,你只需提供一种更便宜的选项C。C成了“诱饵”,它本身可能不会得到太多市场份额,但它会产生一种吸引效应,把消费者的选择转移到原先的廉价品牌A上。类似地,增加一种高价诱饵D,会把消费者的眼光往上拉,扩大高档品牌B的市场份额。

新增了另一个价格点,尽管几乎没人会选它,它却提高了消费者愿意为面包机支付的价格。
操纵性零售的两大原则。第一条原则:避免极端。他们通过调查(对象包括美能达照相机、高仕钢笔、微波炉、轮胎、电脑和擦手纸)表明,在消费者不确定的时候,他们会避免购买价格最贵或者最便宜、质量最好或最差、型号最大或最小的物品。大多数人倾向于走中庸之道。故此,要想卖出800美元的鞋子,方法就是在它旁边摆双1200美元的鞋子。

西蒙森和特沃斯基写道,就感知和判断领域而言,对比效应无处不在,同样的圆圈,如果周围围的是小圈,它会显得大一些;而要是周围围的是大圈,它又会显得小一些。同样道理,同一种产品,倘若有吸引力较为逊色的产品映衬,它会显得更迷人;而在吸引力更强的产品映衬下,它则会显得没什么特色。我们建议,对比效应不光要用在大小或吸引力等单一的属性上,还要用在各种特性的权衡上。

由此,他们提出了第二条原则:权衡对比。
权衡对比原则认为,倘若甲物明显比较差的乙物要好,消费者会倾向于购买甲——哪怕还有许多其他选项,哪怕根本没办法判断甲是不是所有选项中最好的。要让权衡对比发挥作用,一个选项必须要“差劲”。要让权衡对比发挥作用,一个选项必须要“差劲”。

“奢侈品定价的艺术,就是要量化产品对消费者的价值,不考虑成本、竞争对手或市场价。”

价格只是一个数字罢了。价格下降,销售量就上涨,必定有一个价格X能令利润最大化。

定价的关键就是管理消费者有限的注意力。

分拆的真正目的和捆绑销售一样——是让人难于比较价格。

大家会更在乎自己的利益,想得到更多,失去更少,如果得与失的价值相当,失去的那一部分对大家影响更大。一个价格对大家也可能并无实际意义,对价格的感知来自于对比与差异。

最大化个人所得的结果。人们面对收益都厌恶损失,面对损失都乐于冒险。

人在有镜子的房间里,欺骗或表现性别及种族歧视的可能性较低,更愿意助人为乐、努力工作。“通过安排让人们意识到自我,”博登豪森说,“他们更可能停下来思考自己在干什么。”这反过来导致了“更可取的行为方式。”

行为决策理论中最难于回答的问题是:人真正想要的是什么?你不能以为价格或选择反映了真正的价值。问题似乎出在问题本身。它假定人在心理上存在一种虚构的精密尺度,里面有着定义严格、跟背景无关的“真正价值”。越来越多的证据证明,事情并非如此。(最广义上的)偏好逆转就是人类的条件与处境。

《创业维艰》

如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人,那些留下的人就永远不会再信任我了。只有亲身经历过极其可怕并极具毁灭性的大风大浪的 CEO才会在那样一个时刻提出这样的建议。

我在职业生涯早期所学到的一条经验是,每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。我承担不起任何犹豫不决,因此,我和安东尼、贾森,以及整个团队每天召开一次例会,尽管这些人现在都驻守在普莱诺。每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住,那么此事必须在 24小时以内——也就是两次例会之间的时间——得到解决

人们很容易想当然地认为,令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时,你要将某些负担分担出去,找尽可能多的人来共同解决问题,即使这些问题事关企业的生死存亡。经营 Opsware公司时,我们在竞争中失去了无数笔交易,我召集了一次员工会议,告诉全体员工,我们目前被打击得狼狈不堪,如果不迅速止血,我们就死定了。那时,没有一个人退缩。团队精诚团结,成功研发了一款产品,拯救了濒临绝境的公司。

纵观那些失败的公司,你会发现,很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题,他们为什么不说呢?原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播,真相始终处于隐匿状态,等到采取行动时却为时已晚。 健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题,公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此, CEO应该采取的做法是:建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。 可见,我们要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如,“如果拿不出解决方案,就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题,员工解决不了怎么办?如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷,他该怎么办?难道你真想让他将这一问题埋在心里吗?诸如此类的所谓管理箴言在理论上也许是员工们追求的理想,但也有可能阻碍信息的自由流动,而这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

只有经营过公司,你才会体验到那种巨大的心理压力,才不会过于乐观。作为 CEO,你要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说。

第一步:保持头脑清晰 如果公司没能实现自己的财政计划,形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步,这对 CEO而言,无疑是巨大的压力和沉重的负担。在我们公司第一次裁员的过程中,有人曾转发我一封员工之间的往来邮件。在邮件中,一名比较精明的员工写道:“本要么是在撒谎,要么就是愚蠢透顶,或两者兼而有之。”我记得自己读到这句话时在想:“我真是愚蠢透顶。”在这样的时刻,我们很难顾及未来,因为过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须要面对的。 第二步:当机立断 一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。员工会质询管理者,公司是否要裁员。如果管理者不知情,员工就会认为他愚蠢。如果知情,他要么不得不向员工撒谎,令消息进一步走漏,要么保持沉默,令群情更加激愤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一轮裁员过程中,我们没有处理好这一动态关系,但在后来的两次裁员中,我们的表现还算可以。 第三步:对裁员的原因要有清晰的认识 进入裁员程序后,董事会成员有时会说一些有积极意义的话来安慰你。他们也许会说,“这是个大好机会,可以简化业务程序”。这也许是实话,但不要让这一点扰乱心神,从而将错误的信息传递给公司。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题,那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键,因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要,我们要借此机会考核大家的工作绩效”,而是“公司经营不善,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起,但请相信我,这实际上非常了不起“。请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话——请相信我,我们公司前景无限;请相信我,这对你的事业大有裨益;请相信我,这会令你过上幸福的生活。可是,一次裁员就令这种信任瞬间坍塌。为了重建信任,你必须实话实说。

第四步:对管理人员进行培训 整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中,他们大部分都会无法应对。 对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。 为什么这么严格?为什么不能找些强势的管理者出面,替你完成这一棘手任务?因为人们不会记得自己在公司效力的每一天,但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节,这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现:昂首挺胸,勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想:既然你雇用了我,我勤勤恳恳地为你埋头苦干,我希望你能有勇气亲自辞退我。 只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,接下来,他们就要为此做好充分的准备: 1.向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。 2.向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。 3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

第五步:向公司全体人员发表讲话 在执行裁员决定之前, CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中,CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好,管理人员在裁员时就会更加容易。务必牢记财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话:话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中,有很多人都和留下来的人关系亲密,因此,你一定要给予他们足够的尊重。毕竟,公司还要向前发展,因此你必须把握尺度,不要过度表达歉意。

第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现 在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后,你也许会不愿意在公司里四处走动,和大家交谈,而更愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现,一定要让大家看见你,一定要积极参与公司事务。大家都想看看,你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈,帮他们把东西搬上汽车,让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

处理好这一问题有三个关键点: 1.原因要清楚。你对解聘原因已经艰难地思考过很长时间,因此不要含糊其词或避重就轻,必须让他们清楚你要解聘他们的原因。 2.说话要果断。不要给讨论留下悬念。这不是一次业绩考核,而是一次解雇行为。要使用诸如“我已经决定”而不是“我认为”这样的措辞。 3.确定解雇补偿金区分方案。一旦高管听到解雇消息,其关注的重心就会从公司及其相关问题转移到自己和家人身上。因此,你要为解雇补偿金区分方案提供具体细节。 最后,高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布。这一方式最好由他自己来决定。有一次,我正准备解雇一名高管,比尔·坎贝尔给了我一条非常关键的建议,他说:“本,你无法让他保住自己的工作,但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

当你已经决定要请人来做你朋友的上司,也给朋友安排好了新的岗位,你就可以找他谈话了。请记住,你无法让他继续做原来的工作,但你可以做到公平诚恳。下面是几条重要建议: •说话要得体。明确自己要说的话。要用“我已经决定”而不是“我觉得”或“我想”这样的措辞。这种说话方式可以避免将员工置于尴尬境地,即不清楚自己是否应该向你争取保住原来的工作。虽然你无法让他继续留用,但你可以做到坦诚。 •承认现实。如果你像我一样是一名公司创始人兼CEO,你的这位朋友很可能会觉得你也不能完全胜任自己的工作。不要回避这个事实。如果你是一位有经验的CEO,你就要承认这一点。 •承认他的贡献。如果你想让他继续留在公司,就应该坦白告诉他,让对方清楚地知道你想帮助他发展他的事业,为公司做贡献。让他知道你感谢他所付出的一切,你对他的降职决定是出于公司长远发展的需要,而不是对他过去工作表现的审查。处理降职问题的最佳方案就是提高补偿金额度。这样,他会感到自己既得到了肯定,也受到了重视。 在处理上述问题的过程中,一定要记住,事实就是事实,无论你说什么都不会令其发生改变,也不会令你的苦恼烟消云散。你的目标不应该是拔出蜇人的刺棘,而是要坦诚、清晰、有效地告知好友降职的消息。你的朋友也许当时不理解,但随着时间的推移,他会逐渐明白的。

好的产品经理,差的产品经理 ——好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况,凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任,以产品的成功与否来衡量自己。 他们必须确保产品、时间,以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等),为了获得成功,他们主动制订并执行计划(从不推辞)。 差的产品经理总有一大堆借口,如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口,产品经理也不应该拿这些当借口。 为了在适当的时机推出适当的产品,不同部门之间必须通力合作,好的产品经理不会把所有时间都浪费在这些部门之间。他们不会占用产品团队的所有时间,不会以管理项目的方式管理各项职能,不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队的一员,而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。 好的产品经理对目标有清晰的定义,即“目标是什么”(与“怎么实现目标”相对),并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么实现目标”,就会扬扬自得、不可一世。好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流,他们不会随意下达命令,而是在不经意间搜集信息。 好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书,供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题,忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷,提出真正的解决方案,而差的产品经理整天都在解决问题。 好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来(竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场)。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见,抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败,他们往往会说自己早就料到会失败。 好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上,而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的,而差的产品经理定义的好产品要么无法实现,要么就是让技术人员随心所欲地创建产品(即把最困难的问题留给他们去解决)。 在产品规划期,好的产品经理会考虑向市场推出超值产品,在产品进入市场期间,他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题,而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。 好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写,差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到,保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问,差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明,差的产品经理认为记者和分析员都是傻子,根本不懂他们独特技术的细微差别。 好的产品经理偏重清晰明了,差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识,差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。 好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告,因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告,因为他们不重视纪律。

如果你既没有过硬的产品,又没能抢占市场,你就不应将其完全归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化但最终以失败而告终的公司有很多,这说明仅凭文化成就不了企业。 既然如此,为什么还要苦心营造企业文化呢?原因有三: 1.它的存在有助于你实现上述两个目标。 2.在公司的发展进程中,它能帮你弘扬公司的核心价值观,使你的公司成为更理想的工作场所,成为更有前景的企业。 3.最后一条,也许是最重要的一条,凭借充满人文关怀的企业文化,你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。

因此,你务必要弄清: 1.如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多?2.我们能做第一吗?如果有一个问题的答案是否定的,那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的,那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。 可惜的是,这两个问题并不容易回答。想要给出正确的答案,你还得考虑以下这些问题:市场是什么?竞争对手会发展成什么样?谷歌占领的是搜索引擎市场还是门户网站市场?现在回想起来,谷歌主要是占领了搜索引擎市场,但是大部分人觉得它是一个门户网站。雅虎当时是它在门户网站市场的一个劲敌,但在搜索引擎领域,雅虎对其并不构成威胁。如果谷歌当时真的主营门户网站,那么转让出去也不失为上策。Pointcast的陨落就是因为高估了自己的市场占有率。有趣的是,导致Pointcast走下坡路的恰恰是它自己在产品执行中出现的纰漏。

如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,那么就让公司继续独立运作。若不是,就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

《疯传 ——让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》

诱因之所以越来越重要,是因为在一定的刺激过后,人们才会产生后续行为。

我们继续做了个实验,让一些人用六周的时间去接触一个餐厅与晚餐的配对广告。 “你想吃晚餐吗?考虑一下波士顿市场吧!”另一部分人接受类似的餐厅广告,但广告的内容要空泛一点,只有吃饭与餐厅的空泛宣传。“你想找地方吃个饭吗?请考虑一下波士顿市场吧!”这样,我们就能够检测出哪一种广告标语更让人记忆深刻,并且能够流传开来。 效果是非常显著的。相对于比较空泛的信息宣传,明确了晚餐与就餐地点的信息让顾客多增加了20%的传播率,因为以前在这里吃饭的顾客只知道波士顿市场这个餐厅品牌跟午餐有关,所以如果再跟晚餐联系起来,那么会直接激发人们对此品牌的注意。因此,开发品牌的栖息环境能够大幅地刺激人们的口碑传播行为。

一个有效的诱因的判断标准是什么?据我们的讨论可知,一个关键的判断因素是激活的频率,也就是说,刺激物能够多么频繁地在人们的日常生活中出现。

无独有偶,米克劳公司在 20世纪70年代掀起了一场流行旋风。它把自己的啤酒品牌成功地与周末联系起来。大意就是,“周末最适合喝米克劳啤酒”。不过,掀起这场流行旋风时,广告语并不是这样的。起初的广告语是“节假日最适合喝米克劳啤酒”。可以看出,这个诱因的选择是不够有效的,节假日出现的频率太低,对顾客的刺激不够频繁。所以安海斯·布希公司调整了原来的广告语。这样,“周末最适合喝米克劳啤酒”成为当时最流行的广告词之一。

刺激的频繁性要与刺激的强度相配合才会有更好的效果。给顾客的线索越多,连接的强度就会越弱。这特别像在纸杯底部刺孔让水流出一样,刺的孔越少,水流出得就越急。孔越多,水流的压力就会减弱。刺太多的孔只会得到涓涓细流。

敬畏增进共享行为,而悲伤抑制共享行为;积极情绪增进共享行为,而消极情绪抑制共享行为。然而,事情并没有那么简单,我们发现像生气和担忧这样的消极情绪实际上也可以增进共享行为。

促销者提供的信息在超过人们的预期时,才更有可能被人们共享。

一种最简单的判断商品折扣显示方式的规则是看商品原价的高低,可以把 100美元作为临界点,所以我们也叫它“100规则”。 当商品的价格低于100美元时,“100规则”会提醒你用比例折扣方式显示价格优惠更好。像30美元的T恤衫或者15美元的开胃菜,仅仅3美元的折扣实在是太不起眼了。相比之下,如果顾客看到这个商品有10%或者20%的折扣,即使是同样的优惠程度也会让人看起来更有吸引力。 假如商品的价格超过了100美元,我们应该用绝对的金额折扣显示价格优惠,因为此时折扣的绝对数量会显得更有吸引力。假设有一个价值750美元的度假套装或一台笔记本电脑,仅仅10%的折扣会显得非常吝啬,但如果把优惠的形式用绝对金额转化一下,而75美元或者200美元的优惠就更加吸引人了。

依云公司著名的 “滑轮婴儿”视频就有相同的问题。在视频中,一群戴尿布的婴儿们正穿着滑轮玩耍。婴儿们活跃、敏捷地跳动着,所有的动作都与一首Rap音乐很合拍。婴儿们的身体是模仿的,但他们的脸看起来却十分真实,让视频更具观赏性。视频被转载了5000万次,并且作为迄今为止最为流行的在线视频广告被载入了吉尼斯世界纪录。 不过当你仔细想想制作这个视频的初衷时,你就会发现,视频的本身根本没有让宣传这个视频的品牌受益。那一年,依云公司失去了很多市场份额,销售额下降了25%。 问题是什么?滑轮婴儿确实新奇,不过他们与依云无关。人们会共享这个视频,但并没有共享依云品牌。 所以,关键问题是不仅仅要让事情流行,而且要给赞助商带来有价值的宣传。也就是说,光流行是不够的,还需要有价值的流行。

宣传者应该建立一个有社交货币的、激活的、富含情绪的、公共的、有实用价值的特洛伊木马,还不要忘记把你最想传播的信息融入其中,确保你要传播的信息牢牢地镶嵌在人们谈论的故事之中,这样才能被人们广泛地传递开来。



假如你想使用这些框架和思路,这里有个清单可以显示产品、思想和行为如何贯彻 STEPPS这六条原则。

社交货币 ——一谈起你的产品、思想和行为就能让人们看起来更加优秀吗?你能找到一种内在的吸引力吗?杠杆规则的机理是什么?怎样让人们感觉像是自己人?

诱因 ——考虑一下情境。怎样的线索能让人们时常想起你的产品或思想?怎样做才能增加产品和思想的传递媒介并让人们经常想起?

情绪 ——应该更多地关注人们的感情。人们提起我们的产品、思想和行为时能唤起他们的情绪吗?你怎样做才能点燃人们的情绪火焰?

公共性 ——你的产品、思想和行为本身有宣传效果吗?人们是否能经常看见别人使用产品的情景?假如不能,怎样做才能让私人的事情公开化?你能在人们使用完产品后还能留给人们剩余行为吗?

实用价值 ——谈论产品、思想和行为能够帮人帮己吗?你怎样做才能凸显难以置信的实用价值?请将你的知识和专业融入大家都觉得有用的信息中。

故事 ——特洛伊木马是什么?你的产品或思想能够潜入人们广泛谈论的故事之中吗?故事不仅有感染性,它还能带来价值吗?

遵循 STEPPS六条原则,或者仅仅应用它们中的某几条,你都能左右任何产品和思想的口碑传播行为,并造就更大的社会影响。

梦一座城

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